Работа и личная жизнь

Постоянно экспериментируйте

 

Большинство менеджеров в современной, быстроменяющейся бизнес-среде знают, как важно найти способы повысить эффективность и результативность организации. Однако новые методы и отношение к работе могут отпугивать и даже восприниматься как угроза. Руководители, исповедующие третий принцип, считают эксперименты увлекательной возможностью одновременно улучшить работу организации и жизнь сотрудников. Они обнаружили, что противоречия между требованиями работы и личными приоритетами могут способствовать выявлению неэффективных рабочих процессов, которые при других обстоятельствах могли бы остаться скрытыми или не поддающимися изменениям. Причина в том, что новые условия обращают внимание на способы ведения дел, внешне таких привычных, что в другой ситуации никто и не задумался бы об их изменении.

Эти руководители поощряют сотрудников сомневаться в привычных устоях, таких, например, как известная мантра продаж: «Настоящая преданность делу — это постоянное присутствие на работе».

«Неужели? — спрашивают они. — Но нельзя ли найти творческий способ продемонстрировать настоящую лояльность нашим клиентам без того, чтобы быть в их распоряжении в любой момент?» Они также поддерживают сотрудников в их стремлении учиться — методом проб и ошибок — новым способам организации работы, даже если они противоречат уже существующим процедурам.

Многие процессы— это наследие устаревших моделей, сложившихся в производстве, где рабочие должны физически присутствовать на месте в «обычные» часы. Однако руководители, стремящиеся вместе со своими сотрудниками добиться баланса работы и личной жизни, признают, что новейшие телекоммуникационные средства — электронная и голосовая почта, телеконференции и компьютерные сети — допускают гораздо боле гибкий подход к тому, как, когда, где и с кем выполняется работа. Кроме того, они готовы изучать альтернативные системы, такие, как разделение работ, чтобы проверить, не могут ли они повысить эффективность работы организации, высвобождая время сотрудников.

Менеджер Хэлли, стараясь сочетать и требования бизнеса, и личные нужды персонала, смогла перестроить порядок выполнения работы в организации. Став директором нового отдела в кейтеринговой компании, Хэлли узнала, что под ее начало перешла Сара— женщина старше ее, казавшаяся незаинтересованной в результатах труда и к тому же циничной. По мнению других сотрудников, настрой Сары плохо влиял на атмосферу в отделе. Ей советовали, если удастся, уволить Сару. Поговорив с ней, Хэлли выяснила, что той очень нравится работать с цифрами, но ей не разрешают заниматься подсчетами из-за недостаточного опыта работы на компьютере. Еще Хэлли узнала, что Сара заботится об умирающей матери. И поскольку состояние той ухудшалось, Саре приходилось навещать ее по утрам и в обед, ухаживать за ней и следить за домом. Кроме того, Саре приходилось вести и свое хозяйство — выполнять работу по дому и в саду, оплачивать счета.

Выслушав Сару, Хэлли могла бы подумать: «Как бы избавиться от такой обузы?» Вместо этого она задалась вопросом:

«Как организовать работу так, чтобы это помогло отделу и не задело достоинства сотрудницы?»

Хэлли и Сара вместе взялись искать решение. Они смогли обнаружить неэффективные моменты в рабочих процессах отдела, в том числе и в работе Сары. Отдел был создан незадолго до этого в результате слияния нескольких различных рабочих групп. До сих пор Сара раздельно вела бюджет и систему управления запасами. Их объединение могло упорядочить сбор и анализ данных.

Зная об интересе Сары к финансам, Хэлли договорилась, чтобы ее обучили работе с Excel и новой системе ведения бюджета с помощью этой программы и базовым аналитическим процедурам. Сара получила больший контроль над финансами отдела. Перемена сразу же дала результаты. Хорошо налаженный процесс сбора данных, отвечающих потребностям анализа, помог менеджерам интерпретировать информацию быстрее и точнее. В то же время деятельность, где Сара смогла реализовать свои способности, усилила ее интерес к работе. Ее настрой и эффективность труда заметно улучшились.

Оценка по производительности труда вместо оценки по времени присутствия на рабочем месте — необходимый элемент эксперимента с рабочими процессами.

Освоив компьютер, она решила и проблему заботы о матери; когда той требовалось больше внимания, Сара могла работать дома. В результате изменения характера ее обязанностей и более гибкого графика работы Саре стало легче ухаживать за матерью.

 

Связь принципов

 

Каждый из трех принципов сбалансированности работы и жизни может быть использован самостоятельно, но гораздо чаще их применяют вместе. Это происходит потому, что они дополняют друг друга и, по сути, пересекаются. Например, поощрение сотрудников к большей открытости в отношении личных приоритетов — необходимый элемент признания и поддержки сотрудника как личности в целом. Оценка по производительности труда вместо оценки по времени присутствия на рабочем месте — составная часть эксперимента с рабочими процессами. И то и другое требует участия менеджера, который больше беспокоится о результатах, чем о средствах их достижения. Рассмотрим подробнее, как три принципа работают вместе.

Первый пример — Сэм, директор круглосуточного центра контроля систем безопасности на большом фармацевтическом заводе, где работают 8 тыс. человек. Персонал центра — 30 человек — ведет наблюдение за более чем 10 тыс. «контрольных точек», например следит за пожарной сигнализацией, насосными станциями для сточных вод и, в особенности, за процессом опасного производства. Центр ведет наблюдение за несколькими хранилищами с химическими веществами, где температура воздуха -56°С. Работающие в хранилищах должны носить специальные защитные костюмы и могут находиться там не более 10 минут. Если они задерживаются, центр квалифицирует это как чрезвычайную ситуацию и реагирует соответствующим образом. Такое случается довольно часто, и легко предположить, что работа в центре довольно напряженная.

Центр должен быть полностью укомплектован сотрудниками для работы круглые сутки, и составление графика работы всегда было проблемой. Сложнее всего было найти людей для работы от полуночи до 8 часов утра. Смены чередовались 21 раз в неделю, и обмен информацией между ними был затруднен. Ситуацию осложняло и то, что постоянно рос объем работ. В течение следующего года число «контрольных точек» должно было увеличиться на 50% — до 15 тыс., а через два года удвоиться — до 20 тыс.

Сэм мог бы отнестись к растущей нагрузке в центре исключительно с точки зрения интересов дела, решив оперативные вопросы: как составлять график смен в центре, уменьшить число сверхурочных часов и следить за тем, чтобы обмен информацией происходил эффективно. Но Сэм понимал, что рост нагрузки обязательно скажется на личной жизни сотрудников. Финансовые ограничения не позволяли нанять дополнительных людей. Объем работы и стресс постоянно увеличивались. Если проигнорировать эти факты, думал Сэм, ни одно из его решений не сработает. Члены его команды — не роботы, а люди, и у каждого своя жизнь. Помимо императивов бизнеса ему нужно было учесть их личные заботы и нужды.

Первым делом Сэм собрал всех сотрудников центра и четко обозначил рабочие цели. Он рассказал, какую роль играет работа группы для безопасности всего завода, в том числе для важных производственных процессов и научных исследований. Он не скрывал, что нагрузка неизбежно возрастет, и привлечь к этой работе дополнительный персонал не удастся.

Сэму центр виделся как структура, ориентированная на нужды завода и активно их прогнозирующая. Он сообщил группе о необходимости усовершенствовать процедуру остановки производственных линий для обслуживания и ремонта. Он подчеркнул, что важно уметь предвидеть возникающие потребности как можно раньше, а не ждать, пока чрезвычайная ситуация выведет всех из спячки. Сэм понимал, что для воплощения его представлений каждый должен уделять больше внимания обратной связи с потребителями услуг центра, что его сотрудникам понадобится дополнительное обучение и что добавится рутинной и тяжелой работы. Он не скрывал ничего. Он открыто признал, что рост нагрузки способен отрицательно повлиять на личную жизнь сотрудников, и предложил им поговорить о том, как новый график может осложнить ее.

Тем самым Сэм открыл путь радикальным экспериментам в работе центра. Он предложил сотрудникам самим продумать график, отвечающий не только нуждам бизнеса, но и их личным требованиям. Как и другие руководители, действующие в соответствии с тремя принципами, Сэм сказал сотрудникам, что ни одно предложение не останется без внимания, если оно обещает дать желаемый результат. Еще он сообщил, что нет необходимости искать решение всех проблем центра сразу. Есть возможность проверить гипотезы на практике, шаг за шагом определяя, что работает, а что нет.

В течение нескольких недель все вместе разрабатывали новый подход к кадровому обеспечению бесперебойной работы в центре. Было предложено работать в сменах по 12 часов, по графику «три рабочих и четыре выходных дня» в первую неделю и «четыре рабочих и три выходных» — во вторую. За две недели получалось на каждого 84 часа, на четыре часа больше, чем раньше. Новая схема обеспечивала более стабильный и предсказуемый график работы и преимущество нескольких выходных дней подряд. Так был достигнут приемлемый компромисс.

Эта система работает уже более двух лет, и результаты намного превзошли ожидания. Новый график позволил центру исключить семь смен, а это означало, что информацией приходилось обмениваться в семь раз меньше, что убавило число ошибок во время передачи смены. Предсказуемость расписания значительно сократила время сверхурочных работ и число отгулов. Кроме того, новый график позволил лучше обучать диспетчеров. Раньше с их помощью просто прикрывали слабые участки всякий раз, когда в графике образовывалось неожиданное окно. Часто им приходилось поодиночке работать в ночную смену, и в результате они мало чему учились, а безопасность завода подвергалась риску. Теперь в центре была налажена их систематическая ротация по всем сменам для освоения различных процессов и правил безопасности.

К радости Сэма, новая система позволила центру стать инициативным, ориентированным на конечных пользователей подразделением, как ему это и представлялось. Теперь, когда сотрудники работали по установленному графику и им не приходилось отчаянно затыкать щели в расписании, они могли уделить больше времени координации и совершенствованию процессов. Например, наступил момент, когда продажи нового препарата резко пошли вверх, превысив прогнозы на 300%. К сожалению, линия по выпуску этого препарата должна была остановиться на шесть дней для проведения технического обслуживания. Работая вместе с диспетчерами на производстве и в отделе обслуживания и ремонта, центр смог сократить время остановки на два дня.

Наконец, поскольку график стал предсказуемым и устраивал всех, разногласия среди сотрудников и между руководителями и сотрудниками стали возникать реже. Короче говоря, настрой улучшился, а стресс уменьшился. Неудивительно, что результативность выросла.

Вне работы новый график позволил сотрудникам заняться решением таких задач, которые при старой системе были неосуществимы. Один рабочий наконец-то смог учиться днем, чтобы получить степень магистра. Другой сдал экзамены и окончил колледж, воспользовавшись своими выходными днями. Многие говорили Сэму, что само по себе ощущение предсказуемости собственной жизни позволило им спокойнее отдыхать дома и планировать больше личных дел и мероприятий. Новый график оказался настолько удобным, что — как ни парадоксально — появилось множество желающих устроиться на работу в центр. «Теперь мы стали привлекательны для других отделов и для новых сотрудников», — отметил Сэм.

Еще один пример одновременной работы трех принципов мы нашли в международной производственной компании, где были заняты 80 тыс. человек, и руководству требовалось улучшить обмен информацией между регионами. Было решено испытать радикально новый подход, включающий два элемента: создание электронного хранилища данных для того, чтобы торговые представители могли собирать информацию о продажах и маркетинге и обмениваться ею в реальном времени; и систему территориального управления, позволяющую каждому из них вести независимые операции в полном объеме. От успеха или неудачи двух пилотных проектов зависел курс компании в области международного маркетинга и продаж.

Для контроля и координации пилотных проектов была создана группа, в которую вошли трое мужчин и три женщины. Группу возглавила Терри. С самого начала на них была возложена большая ответственность, руководство компании считало, что управление процессами обучения и распространения информации жизненно важно для успеха организации. Несмотря на необходимость напряженной работы, чтобы быстрее добиться результатов, Терри была убеждена, что если она допустит, чтобы цели бизнеса подавили личные устремления сотрудников, работа группы провалится во всех отношениях. «Игнорировать личную жизнь людей было недопустимо», — отмечала она. В то время все члены группы находились в непростой ситуации: две женщины были беременны, у троих недавно родились дети, один работал неполный день, другой по вечерам готовился к занятиям по программе МВА, третий расходился с женой.

Перед первым собранием группы Терри лично встретилась с каждым сотрудником, чтобы обсудить задачи, стоящие перед ним в наступающем году, и помочь определить спектр приоритетов. Затем на первом общем собрании Терри повела разговор о целях работы. Она четко объяснила, чего от них ждет руководство, а также каковы сроки и конкретные задачи. Она обозначила параметры оценки эффективности команды и какие именно результаты будут считаться успешными.

Затем Терри перешла к личным приоритетам и задала несколько вопросов: «Какими личными приоритетами вы не хотели бы поступиться, несмотря на объем работы, который нам предстоит? Другими словами, что для вас наиболее важно с личной точки зрения сейчас, когда мы приступаем к этой работе?» Члены группы охотно рассказали о своих проблемах, это было нетрудно, так как они уже обсуждали их во время личных бесед с Терри. Встреча завершилась общим мозговым штурмом: - как можно одновременно добиться и рабочих, и личных целей? В частности, они решили, что всем необходимо знать, как выполняют работу коллеги, чтобы они могли заменить друг друга, если кто-то не выйдет на работу. Они решили также, что должны постоянно быть в курсе графиков и личных дел каждого, с тем чтобы не оказаться застигнутыми врасплох и ход работы не нарушился, если кто-то отсутствует.

По мере продвижения пилотных программ на регулярных еженедельных встречах все более сосредоточенно анализировали деловые и личные приоритеты. Члены группы действительно изучили работу друг друга во всех деталях и продолжали делиться новостями в личной жизни. Как сказал один из них, «мы знали все о семьях наших коллег: когда у кого каникулы в школе, когда занятия по футболу. Это было нетрудно, потому что мы говорили обо всем без утайки». Длительная отлучка, необходимая для присутствия на крестинах в Париже, или шестинедельный отпуск, забронированный за год вперед, и другие возможные напряженные ситуации, связанные с личными делами, были известны заранее и считались такими же уважительными, как и дела на работе. Пилотные программы показали, что, вне всякого сомнения, результаты работы группы Терри оказались впечатляющими. Все самые смелые планы были выполнены в срок или даже раньше. Более того, осведомленность о работе коллег дала ценные творческие результаты. Что особенно важно, группа достигла своей цели, нашла способы развития систем передачи знаний, которые можно было бы использовать в компании по всему миру.

Вне досягаемости радара официальных программ менеджеры обычно следуют трем принципам.

Клиенты, сами члены группы и высшие руководители, «спонсоры» программы оценили группу по 360-градусной системе*. Проект оказался успешным по всем установленным критериям. Неудивительно, что опыт совместной работы положительно повлиял на жизнь и карьеру членов группы. Никому не пришлось приносить в жертву работе личные интересы. По словам одного из членов группы, благодаря атмосфере искренности и доверия в команде «при работе над проектом сложилась самая благоприятная в его практике деловая обстановка». После завершения проекта все члены команды стали успешно продвигаться по служебной лестнице. Терри, например, получила серьезное повышение и теперь возглавляет группу стратегической поддержки в одном из самых крупных региональных отделений.

 

 

   Назад ←  ●  → Далее

 

....................................................................................................