Работа и личная жизнь

Большинство компаний рассматривает работу и личную жизнь как конкурирующие приоритеты в игре с нулевой суммой, где выигрыш в одном означает проигрыш в другом. Исходя из этой традиционной точки зрения вопрос о том, где должны пересекаться работа и личная жизнь подчиненных, решают менеджеры, и программы регулирования продолжительности рабочего дня они воспринимают чуть ли не как благотворительность. Тем не менее менеджеры нового поколения ищут другие пути: они стараются вместе со своими сотрудниками идти к достижению и профессиональных, и личных целей так, чтобы выигрывали все.

Такие менеджеры руководствуются тремя принципами. Первый — четко информировать своих сотрудников о приоритетах компании и поощрять их к столь же ясному осознанию их собственных приоритетов. Второй — видеть в сотруднике личность в целом и поддерживать его, не только признавая, но и приветствуя его роли вне офиса. И третий — постоянно экспериментировать с разными способами выполнения работы, искать варианты, которые повышают эффективность организации и одновременно позволяют сотрудникам добиваться личных целей.

Менеджеры, действующие в соответствии с этими тремя принципами, обнаружил и, что противоречия между личными и рабочими приоритетами могут помочь выявить неэффективные рабочие процессы. Например, один руководитель с помощью персонала нашел способ справиться с возросшей нагрузкой на круглосуточный контрольный центр, сделав более удобным для всех график выходных дней.

Пока еще руководители применяют эти принципы по собственной инициативе. Но авторы предполагают, что по мере того как этот подход получит более широкое признание, все больше компаний будет относиться к таким лидерам как к вестникам перемен.

Противоречие между требованиями работы и личной жизни существовало всегда. У людей всегда были дети и пожилые родители, о которых нужно заботиться; они уделяли время своим увлечениям и занимались общественной деятельностью. В прошлом многие менеджеры разбирались с такими личными нуждами без особых церемоний: «Нас интересует только то, что делаешь в офисе. Что де лаешь за его пределами — твое личное дело». Ожидалось при этом, что сотрудники обязаны ставить на первое место интересы компании. При выборе: либо работа, либо личная жизнь — сумма проигрыша и выигрыша давала нулевой результат.

Изменилось ли что-то теперь? И да и нет. С одной стороны, поразительные демографические сдвиги, такие, как рост числа работающих женщин, привели к большему появлению на рабочих местах матерей. Это привлекло внимание к вопросам совмещения работы и личной жизни. Новые экономические тенденции, в том числе международная конкуренция, также повлияли на обстановку, создав беспрецедентную потребность в преданных делу сотрудниках в условиях снижения уровня лояльности из-за корпоративных сокращений. С другой стороны, большинство руководителей по-прежнему считают, что всякий раз, когда «побеждают» личные интересы сотрудника, за это в конечном итоге платит организация. Они поручают решение вопросов достижения баланса работы и личной жизни службам персонала, которые обычно стараются урегулировать эти проблемы с помощью гибких рабочих графиков, отпусков по уходу за детьми и т. п. Однако добиться осмысленного, а главное, устойчивого равновесия интересов работы и личной жизни такие программы помогают немногим, потому что не проникают глубоко в культуру компании и не вносят фундаментальных изменений в поведение руководителей.

 

Вне досягаемости «радара»

 

Тем не менее в последние годы мы наблюдаем, что небольшое, но постоянно увеличивающееся число менеджеров, — многие из которых находятся вне досягаемости «радара» официально утвержденных программ, — подходят к вопросу баланса работы и личных интересов иначе. Они действуют исходя из того, что работа и личная жизнь — это не конкурирующие, а дополняющие друг друга сферы. В сущности, они приняли на вооружение философию беспроигрышной игры. И пожалуй, в ситуациях, которые мы изучили, это было верное решение. Новый подход дал реальные выгоды и организациям, и отдельным сотрудникам.

Эти менеджеры руководствуются тремя дополняющими друг друга принципами. Во-первых, они ясно и откровенно говорят обо всем, что важно для компании, т. е., доводят до сведения сотрудников приоритеты бизнеса. Кроме того, они поощряют своих сотрудников так же открыто высказываться о своих личных интересах и заботах для того, чтобы определить, какое место занимает работа в спектре их жизненных приоритетов. Делается это для поддержания честного диалога как о целях бизнеса, так и о целях каждого конкретного человека, а затем — составления плана достижения и тех и других.

Во-вторых, эти менеджеры ценят и поддерживают своих сотрудников, видя в каждом личность в целом, во всех ее проявлениях, признавая и даже подчеркивая тот факт, что у них есть определенная ответственность вне офиса. Эти менеджеры понимают, что навыки и знания в одной сфере могут оказаться полезными в другой, и важно определить границы между ними — где эти роли пересекаются, а где они должны существовать изолированно.

В-третьих, эти руководители постоянно экспериментируют с методами выполнения работы в поисках подходов, способствующих росту эффективности организации и одновременно оставляющих сотрудникам время и энергию для реализации их личных целей.

Эти три принципа поддерживают эффективный цикл. Когда руководитель помогает сотрудникам находить точку равновесия между работой и личной жизнью, те ощущают большую связь с организацией. Их доверие удваивается, точно так же возрастают их лояльность и энергия, необходимые для работы. Неудивительно, что их результативность растет, а это идет на пользу организации. Хорошие результаты стимулируют менеджеров и дальше развивать принципы, помогающие сотрудникам гармонизировать интересы работы и личной жизни.

Далее мы более подробно рассмотрим эти принципы и покажем, как руководители применяют их в работе. Все примеры взяты из наших исследований, проводимых в нескольких десятках американских компаний, разных по величине и работающих в различных отраслях. Мы провели и проанализировали более сотни бесед в ходе «круглого стола» по вопросам баланса работы и личной жизни в Уортонской школе бизнеса. Каждый из этих примеров показывает, что совмещение работы и личной жизни — это не просто задача руководителя, а процесс, требующий партнерства между менеджером и его сотрудниками. В конечном итоге все стратегии ратуют за честный, двусторонний процесс и общее понимание необходимости постоянных изменений.

 

    ●  → Далее

 

....................................................................................................