Работа и личная жизнь

Сделайте приоритеты бизнеса понятными

 

В большинстве организаций сотрудники часто ощущают неловкость, говоря о своих личных приоритетах. Они не решаются признаться, например, в своем увлечении пением в труппе местной оперы, опасаясь, что это могут расценить как отсутствие энтузиазма в выполнении работы. Такие опасения вполне обоснованны. Большинство менеджеров верят — или по крайней мере надеются, — что работа стоит во главе списка жизненных приоритетов сотрудника. Для кого-то это действительно так. Для других работа— всего лишь способ достижения других целей. Такие люди ставят себя в неловкое положение, когда им приходится притворяться, что их волнует в первую очередь работа, хотя на самом деле она для них вторична.

Руководители, стремящиеся к достижению баланса работы и личной жизни вместе со своими сотрудниками, решают головоломку приоритетов. Они делают цели бизнеса совершенно прозрачными и формулируют их с точки зрения конечного результата. При этом они просят своих сотрудников рассказать о важных целях, заботах и обязанностях в их жизни вне работы, требующих затрат времени и сил. На одном лежит ответственность за лечение и уход за престарелой матерью, и ему нужно три раза в неделю ездить в больницу. Другой, возможно, мечтает о золотой медали на соревнованиях по фигурному катанию. При этом третий действительно уверен в том, что всё, кроме работы, для него неважно.

Разговор о приоритетах может происходить только в атмосфере доверия, и менеджеры, решающие проблемы равновесия работы и личной жизни вместе со своими сотрудниками, знают об этом. Они не наказывают их за то, что те ставят личные заботы выше работы или наравне с ней, не пытаются убедить людей отказаться от увлечений. Вместо этого информацию о личных приоритетах они используют, чтобы рассчитать маршрут к особому месту назначения: успеху на работе, с одновременным исполнением личных желаний.

Дело в том, что такие менеджеры определяют успешность бизнеса с точки зрения результатов. Итог работы для них значимей, чем сам процесс. Поэтому они ставят перед своими сотрудниками конкретные цели и дают им большую автономию в их достижении. Таким образом, женщина, мечтающая о золотой медали в фигурном катании, может тренироваться по утрам, когда каток пуст и это дешевле. Она может приходить в офис к полудню и находиться там до 5 часов, а потом забирать неоконченную за день работу, чтобы доделать ее дома. Для ее менеджера такое расписание вполне приемлемо, раз она выполняет все, что от нее требуется.

Стив, один из директоров международного банка, демонстрирует на собственном примере преимущества серьезного отношения к гармонизации работы и личной жизни. В течение многих лет он был классическим требовательным начальником, привыкшим начинать рабочий день с завтрака с сотрудниками в 7 часов утра. Стив ожидал при этом, что топ-менеджеры, как и он сам, будут работать допоздна — иногда до 10 часов вечера.

Вице-президент Джим поначалу играл по правилам Стива, т. е., по его словам, «жил на работе». Как-то в воскресенье его маленький сын упал и повредил колено. К ужасу и смятению Джима, ребенок не позволил отцу утешать себя. И действительно, он воспринимал отца как чужого. Этот случай стал поворотным моментом для него. Хотя Джим и боялся потерять работу, он обратился к Стиву и сказал, что упустил нечто очень важное в своей жизни — хорошие взаимоотношения с сыном. Он предложил оценивать качество его работы, а не количество времени, проводимое в офисе.

Просьба явно озадачила Стива, но поскольку он очень дорожил Джимом, то согласился оценивать его эффективность, исходя исключительно из вклада в успех работы банка. Тогда им обоим пришлось изменить способ взаимодействия. Они начали тщательнее планировать время совместной работы. Их встречи стали более продуктивными: они сократили объем и число отчетов и сообщений, которыми обменивались ранее, и переходили непосредственно к сути общения. Раньше Джим помогал Стиву готовиться к семичасовым собраниям за полчаса до начала. По новой договоренности Джим вводил Стива в курс дел накануне днем; вскоре Джим перестал ходить на эти совещания, и его отсутствие практически не ощущалось. Более того, Джим смог регулярно уходить с работы в 5 часов.

Важная роль лидера заключается в том, чтобы в поисках путей достижения успеха принимать во внимание все приоритеты.

Стив, со своей стороны, обнаружил, что Джим стал работать гораздо энергичнее и сосредоточеннее. И в самом деле, сделав свои рабочие и личные приоритеты ясными, Джим, находясь на работе, основное внимание уделял теперь ключевым вопросам бизнеса. Он был вознагражден за это несколькими повышениями и быстро продвигался по служебной лестнице.

Впоследствии Джим стал управлять крупным бизнесом по выпуску кредитных карт, теперь он — директор большой производственной компании.

Умение определять, что важно в первую очередь, стало основой его стиля работы как руководителя. Он хорошо известен в компании тем, что, планируя время сотрудников и свое собственное, учитывает семейные и личные приоритеты.

Стив недавно вышел на пенсию. В прощальном обращении к организации после долгой и успешной карьеры он отметил, что случай с Джимом стал важной вехой в его становлении как руководителя. Он понял, как полезно для бизнеса идти навстречу личным потребностям сотрудников, в то время как они работают над достижением организационных целей. Важная роль лидера заключается в том, чтобы в поисках путей достижения успеха принимать во внимание все приоритеты.

 

Признайте и поддержите личность в целом

 

Большинство менеджеров обычно имеют недостаточное представление о личной жизни своих подчиненных. Например, они знают, что у одного — трое детей, а другой собирается жениться. Иногда им кое-что известно об их хобби или общественной деятельности. Такой вид случайного знания, однако, не отвечает идее второго принципа, применяемого менеджерами, стремящимися к гармонии между личными и рабочими целями. Их понимание проблем сотрудников более глубокое и детальное. Они не только знают об отдельных фактах и приоритетах своих сотрудников, но и признают и поддерживают весь спектр их жизненных ролей: не просто мать или опекун, но и доброволец, работающий с детьми, страдающими аутизмом, честолюбивый пианист или страстный игрок в гольф.

Почему эти менеджеры активно интересуются жизнью сотрудников вне офиса? Во-первых, искренний интерес укрепляет взаимное доверие и сплоченность и приносит организационные выгоды, знакомые любому руководителю. Во-вторых, идентификация различных ролей помогает менеджерам со всей полнотой раскрыть таланты сотрудников. В-третьих, для установления эффективного разграничения задач сотрудникам необходимо понять, как их роли взаимосвязаны: где они пересекаются, а где их следует разделять. Установление границ позволяет устранить отвлекающие факторы и сконцентрироваться на порученной работе. Наконец, менеджеру очень важно знать о личной жизни сотрудника для приведения в действие первого принципа одновременной реализации деловых и личных задач.

Обычно на работе не принято по собственной инициативе подробно рассказывать о своих жизненных ролях. Действительно, подобные откровения противоречат культуре большинства современных крупных компаний. Поэтому менеджеры демонстрируют этот принцип на собственном примере. Они откровенно обсуждают свои роли вне работы, в том числе то, что они от этого получают и чего это от них требует. Например, руководительница группы из 15 человек в производственной компании рассказывала о своей роли главы большой семьи. Дома она заботится о шести маленьких детях — от собственного предыдущего брака и от двух прежних браков своего мужа. Все они живут под одной крышей. Она не только использует опыт разрешения семейных конфликтов в своем рабочем подразделении, но и честно признает: «Всему, что я знаю о методах ведения переговоров, я научилась за обеденным столом». Ее правдивые описания своих ролей матери и мачехи побуждает людей так же искренне рассказывать об их жизни.

Еще один способ проявить уважение и поддержать личность— это признать и применить в работе навыки и опыт, полученные сотрудниками из внешнего мира. Так в одной изучаемой нами компании менеджер Хосе обнаружил, что одна из его основных торговых представительниц, Салли, активно участвует в жизни своей альма-матер — университета, входящего в десятку лучших университетов страны. Она собирает для него денежные средства и нередко тратит свободное время на привлечение к поступлению в университет местных школьников.

Противоречия между рабочими и личными приоритетами могут помочь выявить неэффективные рабочие процессы.

С разрешения Салли, Хосе позвонил директору отдела найма и рассказал о ее знаниях и связи с университетом и поинтересовался, нельзя ли назначить ее контактным лицом компании при подборе новых сотрудников из числа выпускников. Так получилось, что в этом университете компания не имела большого успеха, и директор отдела найма размышлял над тем, как улучшить репутацию компании в этом учебном заведении и привлечь на работу студентов, особенно в отдел продаж. Директор был рад случаю поговорить с Салли, и вскоре они встретились. Энергия и идеи Салли, а также связи, которые она уже установила в университете, произвели впечатление на директора отдела найма. Он предложил ей стать контактным лицом, посвящающим этой работе не более 20% ее времени в течение полугода. Ей предстояло заменить другого представителя, занимавшегося этой работой, но не имевшего личных связей в университете. Салли рассказала об этом предложении Хосе. Несмотря на то, что в этом случае времени для клиентов должно было оставаться меньше, он признал, что для бизнеса важно улучшить имидж компании и привлекать больше людей из этого университета.

Почему же он согласился? Прежде всего он верно рассудил, что благодаря своему отношению к университету Салли отлично справится с этой работой, а ее связи принесут плоды отделу найма. Он также предвидел, что сокращение времени работы с клиентами с ее стороны будет минимальным, поскольку она так или иначе проводила часть свободного времени на мероприятиях в университете. Наконец, Хосе ожидал, что Салли будет рада возможности сочетать личные интересы с работой. Так и получилось. Салли рассказала нам, что после того как она официально стала контактировать с университетом, ее лояльность по отношению к компании заметно повысилась. Как это часто бывает, применение принципа признания и поддержки личности пошло во благо не только сотруднику, но и компании.

 

   Назад ←  ●  → Далее

 

....................................................................................................