Работа и личная жизнь

Сломать статус-кво

 

Как мы уже говорили, эти три принципа обычно применяют менеджеры, «летающие ниже зоны видимости "радара"» официальных программ. Но следующий пример расскажет о менеджере отдела кадров в известной аудиторской фирме, использовавшего эти принципы, чтобы вывести проблемы «на экран радара», тем самым повысив эффективность отдела аудита. Вдобавок это помогло в жизни новой сотруднице, начинающей писательнице, которую мы назовем Джейн.

Джейн пришла в фирму после колледжа, имея дипломы по бухгалтерскому учету и английскому языку. Работа ей нравилась — и руководители считали ее сильным сотрудником, — но она стремилась, кроме всего прочего, найти время для своей настоящей страсти — писательства. Просмотрев материалы, которые раздавали на вводной лекции, Джейн обнаружила брошюру о политике компании в отношении альтернативных графиков работы. Она надеялась, что найдется способ разработать такой график, который позволил бы ей воспользоваться сезонностью работы аудиторов и выделить достаточно времени на литературные занятия. Но ни один из приведенных примеров не подходил ей. Хотя обращаться с просьбами о радикальных изменениях казалось рискованным, Джейн попыталась поговорить с Гарри, менеджером отдела кадров, курировавшим ее отдел. В определенном смысле ей больше не к кому было обратиться: Джейн работала в рамках разных проектов, и ее руководители постоянно менялись. К ее большому удивлению, Гарри откликнулся и сказал, что будет рад помочь ей разрешить дилемму «работа и личная жизнь».

Джейн начала с того, что предложила сократить свою нагрузку с 12 до 8 клиентов. Благодаря этому во время сезонного затишья могли получиться большие промежутки времени, чтобы сосредоточиться на творчестве. Гарри и Джейн рассмотрели всех ее клиентов и решили, каких оставить, а каких передать другому аудитору. Потом они распланировали работу, ожидавшуюся в следующем году, следя за тем, чтобы оставалось достаточно времени и для выполнения потребностей клиентов, и для сочинительства.

Сначала план казался удачным. К сожалению, Джейн вскоре усомнилась в его реалистичности. Часто, когда она сочиняла в свободное время, ей звонили из планового отдела и поручали другую работу. Хотя Джейн знала, что с полным правом может отказаться от этих заданий, потому что уже выполнила работу, за которую отвечает, ее беспокоило, что отказ может отразиться на ее дальнейшей карьере. Поколебавшись, она снова обратилась к Гарри.

Гарри и на этот раз откликнулся и пригласил Габриэль из планового отдела. Втроем они придумали способ учитывать рабочие часы Джейн так, чтобы не возникало путаницы между временем, предназначенным для работы, и временем, отведенным для творчества. Джейн сделала еще одно предложение: не лучше ли общаться с клиентами преимущественно по электронной почте и факсу и не считать личные встречи обязательными? Гарри разрешил ей экспериментировать.

Уже первый год показал положительные результаты, особенно это касалось способности Джейн быть полезной для фирмы. Общаясь с меньшим числом клиентов, Джейн могла активнее и эффективнее концентрироваться на поставленных задачах. Раньше ее переводили с проекта на проект, а подчас — от одной кризисной ситуации к другой. Теперь она могла планировать свое время заранее и творчески добиваться конечных результатов. Она обнаружила, что у нее впервые появилось достаточно энергии и времени, чтобы задуматься над тем, как лучше выполнять свою работу. Клиенты относились к ней позитивно, эффективность Джейн позволяла ей работать быстрее, что в некоторых случаях снижало их затраты. И одновременно Джейн смогла написать два романа.

Три года спустя она по-прежнему работала по альтернативному графику. Вместе с остальными ее повысили. Теперь Джейн использует три принципа в своей управленческой практике. Она полагает, что они помогают ей удерживать и мотивировать отличных сотрудников. Замена хорошего сотрудника обходится недешево, к тому же, по ее словам, «люди, постоянно находящиеся под давлением чрезмерных нагрузок, выбирают путь наименьшего сопротивления, работая так же, как в прошлом году, вместо того, чтобы искать способы улучшить результаты».

Более того, Джейн отмечает, что, в отличие от других рабочих групп в компании, ее подчиненные не работают по выходным: «Вместо этого мы выясняем ситуацию у каждого, обсуждаем, какую работу нужно сделать, и концентрируемся на конечных результатах».

Недавно Гарри и Джейн начали вместе работать в оперативной группе по распространению опыта применения трех принципов. Они изучают возможность разработки базы данных проектов, что упростило бы расчет рабочей нагрузки и обеспечило равномерное распределение заданий между аудиторами. Они хотят четче прогнозировать количество рабочих часов и верят, что это будет способствовать формированию нового отношения к сверхурочной работе — не как к критерию лояльности, а как к признаку плохого планирования.

Джейн и Гарри хорошо осознают преимущества разработанного ими подхода для бизнеса. Совершенно очевидны для Джейн и связанные с ним выгоды для личной жизни. «Выбор между работой и писательством был для меня мучительным. Я не хотела быть голодным автором, вынужденным писать, чтобы зарабатывать на хлеб. Но чувствовала, что если брошу писать, пострадает мое творческое начало, и работа станет всего лишь работой. И пока выход не был найден, мне казалось, что это будет выбор «или—или», но теперь я вижу, что вовсе не обязательно это должно быть так. Обе стороны могут быть в выигрыше».

Новое поколение менеджеров

Если эти три принципа так эффективны, почему же они не получили более широкого распространения? На этот вопрос нет однозначного ответа. Некоторые менеджеры блокируют новый подход к балансу рабочего времени и личной жизни, потому что традиционно продолжают оценивать работу сотрудников в зависимости от времени их присутствия. Они уверены, что производительность напрямую зависит от количества часов, проведенных в офисе, а не от энергии, вложенной в работу.

Другие не догадываются, что их сотрудники могли бы использовать умения и знания, приобретенные в личной жизни для решения рабочих проблем. И наконец, до сих пор есть менеджеры, считающие эту проблему исключительно женской, т. е. не имеющей к ним никакого отношения.

Мы увидели также, что менеджеры сопротивляются внедрению этих трех принципов, опасаясь, что, начав вникать в личные дела сотрудников, они неизбежно столкнутся с проявлениями их недовольства и излишних притязаний. Давайте снова обратимся к примеру Сары и Хэлли. Хэлли разрешила Саре работать дома, чтобы та успевала заботиться о своей больной матери. Логично рассуждать так: если я сделаю уступку Саре, что помешает остальным обратиться с просьбами о каком-то особом отношении, о более приятной и удобной жизни? Если мы пойдем по этому пути, сказали бы некоторые менеджеры, мы рискуем оказаться в щекотливой ситуации, когда от организации будут ждать решения подобных проблем для каждого. Если же мы не сделаем этого, то есть риск вызвать раздражение людей, которые почувствуют себя ущемленными. Почему Саре можно работать дома, спросит кто-то из сотрудников, в то время как я должен приходить на работу, когда мой ребенок и жена больны? Почему она заслуживает большего?

Вполне понятно, что менеджеры опасаются вызвать волну претензий или раздражения. Но стоит отметить, что руководители в нашем исследовании (из тех, что применяют три принципа) редко попадают в такие ситуации. Эти менеджеры находят индивидуальный подход к каждому, поэтому особым отношением пользуются все их сотрудники: рабочий план учитывает личные интересы всех. Поэтому причин для недовольства нет. Что касается чрезмерных притязаний, то преданность и благодарность сотрудников явно перевешивают. И в самом деле, когда менеджер помогает своим сотрудникам добиться баланса рабочего времени и личной жизни, они испытывают в первую очередь благодарность.

Бывает, что менеджеры почти склоняются к использованию трех принципов, и тем не менее многие из них опасаются, что это непрактично и сложно. Наверное, уйдет много времени, чтобы разобраться со всеми нюансами разнообразных приоритетов и обязанностей каждого сотрудника, полагают они. И представьте, сколько энергии понадобится, чтобы создать серию индивидуальных рабочих планов с учетом и профессиональных, и личных целей!

Но мы обнаружили, что применение трех принципов не влечет более существенных затрат времени или энергии, чем управление традиционными методами. Фактически сегодня все руководители ответственны за профессиональное развитие своих сотрудников, т. е. они и так уже обсуждают, чего их люди хотят от работы и какой вклад от них ожидается. Включение в повестку дня темы приоритетов и личных целей потребуют двух-трех дополнительных вопросов. И часто ответы на эти вопросы настолько проливают свет на происходящее, что делают процесс развития более справедливым и более эффективным.

В действительности применение трех принципов не требует намного больших затрат времени или энергии, чем управление традиционными методами.

Иногда «реализация» трех принципов может быть поручена самим сотрудникам, и они могут применять их и в отношениях друг с другом. На самом деле мы видели, что люди быстро вовлекаются в этот процесс, по мере того как начинают осознавать, что предлагаемые решения принесут выгоду и бизнесу, и их собственной жизни. Следовательно, эти принципы не требуют больших затрат времени или энергии, чем обычное управление.

 

«На экран радара»

 

Нет двух компаний — да и двух менеджеров — с одинаковым подходом к проблеме совмещения работы и личной жизни. Но очевидно, что варианты организационных приемов представляют собой некий ряд, континуум. На одной его стороне — подход с нулевой суммой, при котором выигрывает или бизнес, или личная жизнь, но никак не то и другое одновременно. Далее следует интегрированный подход, когда сотрудник и руководитель вместе находят способы удовлетворения и нужд компании, и нужд сотрудника. Такой подход получает все большее распространение, по мере того как растет число компаний, настроенных на дружественную политику ради привлечения и удержания талантливых людей.

Взятые вместе три вышеописанных принципа формируют усиливающий подход, образующий в континууме способов достижения баланса между работой и личной жизнью передовую линию, где бизнес начинает получать добавленную стоимость. Три принципа способствуют не только более полноценной личной жизни сотрудников, но и выявлению неэффективных участков в рабочих процессах и новых возможностей выполнения работы. Вспомните, например, о центре безопасности в фармацевтической компании. На основе трех принципов персонал центра придумал новое, удачное решение проблемы управления, с которой не справились бы ни подход «нулевой суммы», ни интегрированный подход.

Все большее число руководителей, использующих три принципа, чтобы помочь своим сотрудникам гармонизировать интересы работы и личной жизни, делают это без официальных санкций. Но возможно, по мере того как влияние их подхода на бизнес станет более известным и понятным, произойдет реальный сдвиг. Руководители, которые раньше работали, скрываясь от «радара», теперь сами станут маяками перемен.

 

С чего начать

 

Введение трех принципов в практику не произойдет за один день. Это невозможно. Преобразования слишком серьезны, их осуществление немыслимо без передышек, сомнений, периодов переоценки. Поэтому когда менеджеры спрашивают нас, с чего начать, мы предлагаем опробовать применение принципов на одном сотруднике. Вспомните Стива, директора, который когда-то хотел, чтобы его люди работали с 7 утра до 10 вечера. Он применил три принципа, чтобы помочь одному сотруднику, Джиму, найти разумный компромисс между работой и личной жизнью. Договоренность между ними принесла успех и Джиму, и делу, позволив Стиву приобрести некоторый опыт и уверенность в том, что метод можно широко использовать. В конечном итоге принципы легли в основу его управленческого стиля.

Второй способ — инициировать организационный диалог об интеграции целей работы и личной жизни. В небольших группах происходит направляемый менеджером процесс формирования философии гармонизации работы и личной жизни. Мы видели, что такие диалоги облегчают воплощение трех принципов, проливая свет на острые вопросы, такие, как степень заинтересованности организации в достижении равновесия работы и личной жизни или страх сотрудников поделиться личной информацией о своих приоритетах и ролях за пределами организации.

В качестве третьего отправного пункта мы предлагали менеджерам применить три принципа к самим себе и проверить, как им удается совмещать работу и личную жизнь.

Во-первых, руководитель должен спросить себя: «Насколько хорошо я представляю свои собственные жизненные цели? Знаю ли я, какое место в списке моих приоритетов занимает работа? На какие компромиссы я готов пойти, чтобы добиться своих целей?»

Во-вторых, менеджер может поразмышлять: «Представляю ли я, где мои различные жизненные роли — отца, сына, инструктора бойскаутов — совпадают, а где их нужно развести? То есть учел ли я, какие навыки и знания можно перенести из одной роли в другую, и четко ли я обозначил границы между ними?» Например, некоторые никогда не проверяют голосовую почту по выходным, а других это не обременяет.

И наконец, менеджер может оценить, насколько для него приемлем принцип постоянного экспериментирования, спросив себя: «Часто ли я переоцениваю свои методы решения задач дома и на работе? Как я реагирую, когда мне предлагают новые способы ведения дел? Занимаю ли я оборонительную позицию или мне становится интересно?»

Самооценка полезна тем, что она показывает руководителям, которые хотят сбалансировать работу и личную жизнь, как они отнесутся к усилиям подчиненных, пытающихся сделать то же самое. Означает ли это, что люди, которые не навели «порядок в собственном доме», должны избегать управления с помощью этих принципов? Необязательно, но желательно понять, что достижение такого баланса рабочей и личной жизни, как и многие другие аспекты эффективного менеджмента, может потребовать времени, энергии и настойчивости. Однако если учесть их добавленную стоимость, то игра, пожалуй, стоит свеч.

 

   Назад ←  ●  → Далее

 

....................................................................................................