Работа и личная жизнь

Чем может помочь организация

Разумно предположить, что каждому человеку надлежит самому управлять своей карьерой (не забывая при этом, что она не должна подрывать его семейную жизнь) и не ждать, что о нем позаботится компания. Но кадровая политика, из-за которой сотрудникам трудно уравновешивать частную жизнь и работу, лежит на совести руководства организации. Чтобы служебные проблемы не портили сотрудникам личную жизнь, руководство должно предпринять некоторые шаги.

Расширение ценностной шкалы организации

Вероятно, первая наша рекомендация очень удивит руководителей. Менеджеры помогут сотрудникам, если будут поощрять их не отдаваться полностью работе. Обычно они высоко ценят усердие, преданность делу, энергичность. Долгое пребывание в офисе и нацеленность на профессиональный успех они воспринимают как заинтересованность в работе. Если же человек ценит личную жизнь и старается от нее не отказываться, работая «всего» по 45 часов неделю, то применительно к менеджерам среднего возраста это расценивается как слабость, а к молодым — как нарушение рабочей этики и очередное доказательство «испорченности» молодого поколения.

Наши исследования, однако, говорят о другом. Молодые менеджеры достаточно преданы своей работе, но это скорее преданность интересному делу, нежели слепая приверженность компании. Они отказываются делать все, что прикажут, и участвовать в любой инициативе даже за дополнительное вознаграждение. Они считают, что много рабочего времени тратится на ерунду, и, занимаясь неинтересной работой, успеха не добиться. Кроме того, они знают, что профессиональная жизнь оказывает огромное влияние, позитивное или негативное, на жизнь личную.

Парадоксально, но множество честолюбивых сотрудников, сосредоточенных исключительно на карьере, рвущихся к вершине служебной лестницы, вовсе не являются залогом процветания организации. Кстати сказать, таких людей часто недолюбливают и коллеги, и начальники, потому что амбиций у них слишком много, а умения работать с другими не хватает. В идеале организации нужно лишь несколько представителей отряда ярко выраженных честолюбцев, но главная опора в тех, для кого восхождение по служебной лестнице и адекватное вознаграждение неотделимы от интересного дела. Компании, где слишком высоко ценят усердие и стремление к карьерному росту и недооценивают хорошее исполнение и гордость за свое дело, стоят на зыбкой почве. По мере стабилизации темпов роста у них будет все меньше возможностей для развития.

Разнообразные схемы продвижения по службе и поощрения

Так как многие берутся за неподходящую работу, прельстившись высокой зарплатой или солидным положением, наша следующая рекомендация касается организационной структуры и политики поощрений.

Принципы иерархии и вознаграждения в большинстве организаций просты и одинаковы: чем выше ступень и управленческий статус, тем больше вознаграждение. Успех соотносится с местом на иерархической лестнице, что было бы правильно, если бы, кроме опытных руководителей, других профессиональных сотрудников в компании не было.

Но это, конечно, не так. В большинстве организаций высших руководящих должностей немного, и хотя они важны, но жизнедеятельность компании обеспечивают рядовые сотрудники. Чтобы их поощрять, нужна более гибкая система поощрений.

Эдгар Шейн определил критерии соответствия менеджеров своей работе и должностям, — он называет их «карьерными якорями». Одних людей действительно привлекает управленческая сторона работы (т. е. они хотят добиться должности в высшем руководстве). Другие ориентированы на аспекты, связанные со знаниями в технической или производственной сфере. Третьи руководствуются в своей карьере жаждой творчества. У четвертой и пятой групп другие якоря или зацепки — безопасность и автономность.

Недостаток многих организаций с упрощенными схемами вознаграждения труда в том, что честолюбие и талант своих сотрудников они направляют в одно русло, тем самым создавая препятствия для людей честолюбивых и талантливых, не желающих идти единственным предписанным путем. Если организации хотят, чтобы в них было представлено все многообразие профессиональных типов, им нужно развивать разные системы поощрения и продвижения по службе. Некоторые высокотехнологичные компании практикуют гибкие формы мотивации, специфические для руководителей и рядовых сотрудников. Вполне возможно, что в будущем появятся системы поощрений, стимулирующие творчество и предприимчивость.

Адекватная оценка служебных перспектив

Третья наша рекомендация заключается в следующем: руководители должны помогать подчиненным формировать правильную самооценку, чтобы те не оказывались на несоответствующих должностях и их карьера не развивалась по «принципу Питера». (Этот принцип, названный по имени американского педагога Лоренса Питера, гласит, что в любом учреждении сотрудники продвигаются по службе до тех пор, пока не достигнут уровня некомпетентности, и тогда они остаются на этих местах, оказывая отрицательное воздействие на организацию в целом.) Для этого нужно обращать более пристальное внимание на качество работы подчиненных, честно и открыто обсуждать с ними их сильные и слабые стороны.

Из всех оплошностей, которые допускают руководители, самая разрушительная — неискренность в отношении карьерного роста подчиненных. В то или иное время, в той или иной степени многие менеджеры соблазняют людей перспективами продвижения по службе, зная, что на самом деле особых шансов у них нет. В результате сотрудники разочаровываются и даже уходят из компании. Это прямое следствие неискренности, но она дает и замедленный эффект, гораздо более серьезный. Разочарование, в конце концов, ударит и по личной жизни человека — причем, возможно, как раз в то время, когда менять работу ему будет уже поздно.

Меньше неопределенности

Едва ли не каждый год в компаниях происходят реорганизации или реструктурирование; внезапные перемены во внутренней политике вызывают у сотрудников тревогу и приводят к избытку негативных эмоций.

Руководители могут уменьшить стресс, защищая своих подчиненных от разного рода проблем. Прекрасный пример подает молодой менеджер из отдела зарубежных связей крупного банка. У него очень напряженная работа. Когда мы спросили, как он с ней справляется, он ответил: «Я защищаю своих подчиненных и доверяю им. Когда начальники начинают выяснять, по чьей вине вчера или позавчера произошла ошибка, я говорю, что это не их дело. И предлагаю им попробовать поработать за меня. На этом все расспросы прекращаются».

Мы спросили, как можно доверять подчиненным в отделе, где риск потерять миллионы за один день — реальность. Он ответил: «Доверяю, потому что иначе невозможно. И я научился показывать им, что я им доверяю: предоставляю им самим делать свою работу и помогаю только тогда, когда они просят».

В данном случае мы имеем дело с «ударопрочным» менеджером. Принимая на себя все удары извне, в своем отделе он служит амортизатором. У него язва, обкусанные ногти, но подчиненные его любят.

Такие руководители — редкость. Но топ-менеджерам, безусловно, нужны люди, готовые защищать других от ударов. И через какое-то время подобных людей в их интересах необходимо переводить на другую работу. Можно защищать подчиненных от проблем и тревог (в какой-то мере это одна из обязанностей руководителя), но не бесконечно.

Чья это жизнь, в конце концов?

Руководители убеждены, что личная жизнь не касается организации. При этом любой из них вправе ожидать, что, предлагая серьезную работу, скажем, в Латинской Америке, компания сочтет естественным его беспокойство по поводу троих детей, работающей жены и учтет его проблемы.

Когда мы рекомендуем компаниям следить за тем, чтобы их сотрудники занимались подходящим для них делом, создавать условия, в которых людям легче переживать организационные преобразования и формировать у сотрудников правильную самооценку, мы отнюдь не призываем к благотворительности. Все это — условия здорового нравственного климата и продуктивной работы организации. Нести ответственность за моральное благополучие сотрудников, признавать эмоциональные аспекты работы и карьеры — в ее же собственных интересах.

Даже если организации предпочитают игнорировать эти вопросы, новое поколение менеджеров (прежде всего те, чьи жены тоже работают и делают карьеру), с другими ценностями и образом жизни, в конце концов, поставит руководство перед необходимостью рассмотреть проблему влияния работы на личную жизнь.

 

 

   Назад ←  ●  → Далее

 

....................................................................................................