Работа и личная жизнь

Когда руководители «сгорают» на работе

«Моя роль — козел отпущения. Кажется, я не способен убедить людей хотя бы просто выслушать меня и не могу продолжать терпеть их враждебность. Это невыносимо. Не знаю, сколько еще смогу продержаться на этой работе».

Руководитель, которого мы здесь процитировали, один из героев статьи, впервые опубликованной в Harvard Business Review в мае — июне 1981. Он делится своими мыслями о крайнем переутомлении. Помимо гнева, цинизма и собственной беспомощности «перегоревшие» менеджеры, постоянно прикладывающие огромные усилия к работе без видимых результатов, часто ощущают такие физические симптомы переутомления, как головная боль, хроническая усталость и частые простуды. Психолог Гарри Левинсон пишет, что любой человек будет ощущать свое бремя как непомерное, работая в сложной организации и сталкиваясь с необходимостью улаживать межличностные конфликты. В своей статье он предлагает руководителям способы, позволяющие предотвращать переутомление. Например, можно проводить ротацию топ-менеджеров, занимающих должности, провоцирующие переутомление, позволять им открыто выражать свое разочарование, переобучать их в соответствии с требованиями времени, предлагать возможности для отдыха и разгрузки.

Оглядываясь назад, Левинсон в своем комментарии (см. раздел «Время надеяться на себя» в конце этой статьи) отмечает, что хотя переутомление сегодня распространено так же, как и 15 лет назад, предположение данной статьи, что руководство может играть определенную роль в предотвращении переутомления, теперь кажется устаревшим. Почему? Потому что в наше время мы можем полагаться только на самих себя. Теперь большинство компаний уже не исходит из длительных отношений со своими сотрудниками; работники, даже руководители, не должны оказываться в слишком сильной зависимости от какой-то одной фирмы или работодателя. Вместо приобретения определенных навыков, пишет Левинсон, нужно стремиться познать природу своего поведения и исходя из нее строить альтернативную карьеру. Если работа, которую мы выполняем, отвечает нашей глубинной сущности, уровень стресса снизится.

Я просто не могу заставить себя сдвинуться с места», — с нескрываемой мукой говорит вице-президент, откидываясь в кресле. «Не чувствую интереса к тому, что должен делать. Знаю, что мне нужно крутиться как белка в колесе. Знаю, что работы выше крыши. Поэтому меня сюда и назначили. Но я словно не в состоянии сдвинуться с мертвой точки».

Полтора года назад его перевели из филиала в главный офис компании. Его новая работа заключалась в восстановлении систем управления компании, нарушенных в результате реорганизации. Однако когда вице-президент предстал перед руководством в головном офисе, ему немедленно поручили осуществлять координационно-консультативную помощь в проведении их собственной перестройки. Поскольку он не конкурировал напрямую с линейными руководителями, то был единственным, кто беседовал и консультировал их самих и генерального директора. Так как он заслужил доверие высшего руководства, на его рекомендации обращали серьезное внимание.

Но его задача была чрезвычайно труднодостижимой. Работа допоздна и неослабевающий стресс из-за балансирования между противоречивыми интересами, подобно ходьбе по канату, не только изматывали его, но и не позволяли уделять внимание собственным проблемам.

Более того, к нему не могла переехать семья до тех пор, пока младший сын не окончит школу, поэтому по выходным приходилось ездить за 800 миль к родным. Он пытался справиться с работой, поддержать генерального директора, полностью положившегося на него, и чувствовал себя все более одиноким, измученным и перегруженным. Теперь, когда его штатная миссия подходила к завершению, он был психологически не способен взяться за свои непосредственные официальные обязанности. Короче говоря, выдохся, «перегорел».

Профессиональное истощение, как и стресс вообще, проникает и в ряды директоров, и в ряды менеджеров. Хотя это явление у всех проявляется по-разному, тем не менее оно имеет общие для многих черты. Например, как мы увидим далее, у разных людей многие характеристики этой проблемы были сходными.

Вице-президент крупной корпорации, не получив ожидаемого повышения, ушел из компании, чтобы возглавить небольшой семейный бизнес, переживавший трудные времена и нуждавшийся в его опыте и навыках. Он с готовностью кинулся спасать компанию, но оказался в трясине проблем, в том числе связанных с постоянными конфликтами в семье. Он чувствовал, что оставить дело нельзя, но и добиться успеха не удавалось. Завязнув в зыбучих песках психологических проблем и пытаясь найти выход, он в течение нескольких месяцев работал днями и ночами, забыв о субботах и воскресеньях. Его жена протестовала — бесполезно. В конце концов, он с нервным истощением слег в больницу.

Как и в предыдущем примере, в компетентности человека никто не сомневался. Сегодня он превосходно справляется с обязанностями генерального директора ведущей корпорации.

С проблемами другого рода столкнулся еще один руководитель. Вот что он рассказывает: «В марте 1963 года с женой и сыном, которому тогда был всего месяц, я переехал в небольшой город в Айове. Я был подающим надежды инженером энергетической компании — в те времена это были волшебные слова, означающие уважаемую работу.

«Моя роль — козел отпущения. Не знаю, сколько еще смогу продержаться на этой работе».

Через десять лет все изменилось. Когда мы посещали общественные мероприятия и беседовали с людьми, все заканчивалось тем, что я вынужден был защищать нашу компанию. В то время мы были частью консорциума, строившего атомную электростанцию. К нам относились крайне негативно, и положение не менялось длительное время. Отказываясь признавать, насколько важны генерирующие мощности для стабильных поставок электроэнергии, люди не прекращали свои нападки. Теперь, когда прошло почти десять лет, нас атакуют еще сильнее. На нынешней должности я— козел отпущения. Кажется, я не способен убедить людей хотя бы выслушать меня и не могу продолжать выносить их враждебность — безумные звонки, поднимающие тебя среди ночи, нападки, оскорбления. Не знаю, сколько еще я смогу продержаться на этой работе».

Прежде чем исследовать феномен переутомления, граничащего с профессиональным истощением, обратимся к опыту еще одного руководителя, который верной дорогой идет к тому, чтобы «сгореть дотла».

«Я работаю в этой компании уже почти пятнадцать лет, на разных должностях, занимая каждую по два-три года. Большинство руководителей, как и я, давно в компании. Мы всегда были высокотехнологичной фирмой, но с маркетингом у нас получалось хуже, чем у некоторых наших конкурентов. Последние десять лет шла непрерывная реструктуризация. Организационные схемы постоянно менялись, но лежащие в их основе философия, методы управления и административные ловушки оставались прежними. В результате — постоянная фрустрация, срывы, раздражение и остановка программ преобразований. Нельзя компанию, имеющую определенное мировоззрение, изменить за одну ночь.

При новых порядках нам постоянно говорят, что и когда мы должны делать. Раньше у нас было больше гибкости и свободы, и можно было полагаться на свою интуицию. Нынешние сдвиги оказывают мощное давление на организацию, которая привыкла работать по-другому.

К тому же происходит постоянный корпоративный тримминг. Я пережил его, поэтому мне удобно верить в то, что говорит начальство, мол, уходят те, кто не вписался, остаются достойные. Но старые добродетели — талант, инициатива и готовность идти на риск — не вознаграждаются. Вместо этого одобряются молчаливое согласие с корпоративной системой ценностей и форма общения, стирающая различия между людьми. Системы вознаграждения сотрудников строятся более на политических соображениях, чем на их заслугах.

Не знаю, справимся ли мы. Здесь много тех, кто чувствует то же самое. Все мы деморализованы».

 

 

   Назад ←  ●  → Далее

 

....................................................................................................