Надо ли делать работу более интересной?

Ответить на этот вопрос не так просто. Уже некоторое время существует движение, смысл которого — повышение разнообразия работ в пределах той или иной должности. Об этом ли мы здесь ведем речь? Мы говоримо разнообразии не в том смысле, как оно обычно понимается. Если повышение разнообразия представляет собой что-то типа «обзорной экскурсии», когда людям предоставляется возможность понемногу позаниматься различными видами деятельности, не имеющими между собой никакой осмысленной связи, то от простого добавления новых видов деятельности не стоит ожидать повышения мотивации в описанном этой книгой смысле. Ротация видов деятельности будет успешной только в том случае, если индивид, участвующий в ней, будет иметь возможность интегрировать эти виды деятельности в достижения, для него психологически значимые.

Более того, наши данные показывают, что достижения сами по себе — всего лишь частичное вознаграждение. Накопление достижений должно создавать в человеке ощущение личностного роста, сопровождающегося чувством повышения ответственности. Можно ли считать интерес к производимым в работе операциям фактором критической важности? Вполне вероятно, так как в соответствии с полученными нами данными интересная работа нередко становится ключом к следующему более высокому уровню мотивации. Но очень трудно заранее угадать, что будет или не будет интересным для того или иного конкретного человека. Посему реструктуризацию должностных обязанностей нельзя проводить, исходя из желания сделать работу интереснее. Естественно (и так было всегда), специалист по кадрам будет продолжать пытаться дать возможность каждому заниматься работой, которую тот считает наиболее насыщенной органичными для него вознаграждениями. Но мы в данном случае хотим сказать не об этом. А о том, что сама работа должна быть организована таким образом, чтобы, не важно, интересна она или нет, занимающийся ею работник мог чувствовать, что выполняемые им рабочие операции повышают уровень его мотивации.

Проблема отбора кандидатов

При правильной структуризации рабочих обязанностей необходимо также правильно структурировать и процесс отбора кандидатов на эти должности. По поводу использования личностных тестов в процессе отбора кандидатов на работу уже было высказано немало возражений. Наши рекомендации затрагивают более глубинные материи, чем протесты Уильяма X. Уайта (William Н. Whyte) против универсальной «несправедливости» личностных тестов или анализа поданных заявлений в поиске скрытых характеристик личности кандидата. Мы хотели бы переместить акцент с личностных характеристик на попытки находить точное соответствие рабочих способностей индивида с той работой, которую он должен будет выполнять. Это потребует ведения постоянного подробного анализа реальных способностей, необходимых для выполнения каждой из работ, и настолько же детального анализа потенциальных возможностей кандидатов на эти рабочие места. Естественно, в определенной степени должно учитываться, что для многих должностей на высоких уровнях существуют многочисленные комбинации способностей и темпераментов, которые могут принести кандидату успех по разным причинам.

Линейное руководство

Какую роль играл линейный руководитель в жизни людей, входивших в нашу выборку? Нередко это была роль главного злодея в рассказах о временах, когда моральный дух наших респондентов находился не на высоте. Он практически никогда не был центром позитивных историй. Тем не менее, мы можем вспомнить, что начальник появляется в рассказах о позитивных событиях в одной-единственной, достаточно ограниченной роли. Часто он — источник признания за успешно выполненную работу.

Нам не следует забывать еще об одном менее явном аспекте местного руководства. Несмотря на то, что об этом не упоминалось в рассказах наших респондентов, вполне вероятно, что умелый руководитель нередко так структурирует работу, что у его подчиненных появляется возможность реализовывать свои способности, превращая их в творческие достижения. Редкий человек в пронизанном взаимосвязями индустриальном мире может надеяться на реализацию своего потенциала только своими силами. И именно этот, последний аспект деятельности руководителя мы хотели бы особым образом отметить в наших рекомендациях.

Но сначала давайте закончим с ролью руководителя как распределителя признания. Формально такое признание, как правило, оформляется присвоением какой-либо аттестации или квалификации. От этого зависят повышение заработной платы работника, возможности его продвижения по служебной лестнице и качество получаемых рабочих заданий. С нашей стороны будет большой смелостью требовать, чтобы эти квалификационные рейтинги были как можно теснее связаны с надежными и действительными показателями реальной производительности и качества работы. Психологи, специалисты по организации производства и эксперты в области управления годами ломают голову над проблемами таких рейтингов. Об отсутствии более или менее значительных успехов в этой области, а также о том, что эти рейтинги не отличаются надежностью, ходят легенды. Все, что мы можем сделать, — еще раз подчеркнуть насущную необходимость дальнейшего прогресса в этих вопросах.

Одна особенность построения этих квалификационных рейтингов сильно уменьшает возможность прогресса. Слишком большой вес нередко переносится на факторы личностного характера. Этим замутняется суть рейтинга как вознаграждения за хорошую работу и наказания за плохую.

Оценивая важность признания в качестве фактора позитивного отношения к работе, мы обнаружили, что оно обладает слишком малой силой для создания долгосрочных ощущений повышенного морального духа, за исключением случаев, когда становится частью более обширного комплекса мотивационных факторов. Это свидетельствует о том, что наиболее важный элемент работы руководителя — его функции организации и планирования. В процессе обучения руководителей высоких уровней в высших школах бизнеса или делового администрирования особый акцент делается именно на проблемы организации и планирования. Сразу возникает вопрос, не были ли размыты технические аспекты работы руководителей на низовых уровнях излишней увлеченностью программами тренингов в области человеческих отношений. Кроме того, как мы уже отмечали ранее, вполне может быть, что сама структура работы руководства среднего звена становится чрезмерным ограничителем потенциала в организации и планировании.

Мы делаем вывод, что основная цель в совершенствовании руководства — разработка новых аспектов деятельности руководителей, при помощи которых они смогут эффективно планировать и организовывать рабочий процесс.

Означает ли это, что нам надо пустить в мусорную корзину уроки нашего исследования, полученные в результате изучения методик ориентированного на сотрудников руководства? Вовсе нет. Сомнительно, чтобы новое поколение менеджеров вернулось к простой автократии правления, характерной для предшествующей эпохи. Мы предлагаем не возвращение к старым методам управления, а переход к новым, более совершенным. Большая часть исследований в области ориентированного на сотрудников управления, проводимых в Мичиганском университете, свидетельствует: даже если ориентированным на работников руководством в группах будет обеспечиваться высокий уровень морального духа, это не будет гарантией, что такое поведение приведет к высокой производительности. В одном недавнем исследовании автократичный начальник стимулировал более высокие уровни фактической производительности, нежели демократичный.

Итак, в чем же заключается задача руководителя? Ему придется учиться точно узнавать, признавать и соответствующим образом вознаграждать хорошую работу своих подчиненных. Такой подход не устраняет необходимость поддержания оптимальных личностных отношений между начальником и подчиненным. Кроме того, ему придется постоянно совершенствовать свое мастерство в организации и распределении работ, чтобы обеспечить максимальную возможность достижений со стороны подчиненных. Эти соображения касаются руководителей любого уровня, начиная с мастера, руководящего группой операторов-станочников, до президента компании, ведущего работу с главами подразделений своей организации.

А что же будет с идеей участия работников в принятии решений?

С проблемой вовлечения работников остаются неясности. По замечаниям некоторых критиков, очевидно, что авторитарный склад американской промышленности будет развиваться, несмотря на пропагандистские призывы к более демократичному образу жизни. Это неизбежно, так как в крупном и сложном учреждении добиться участия сотрудников во всех уровнях работы, связанной с принятием решений, явно невозможно. Слишком велика необходимость в централизованном руководстве, способном координировать работу разных частей организации. Все большая доля нашей промышленности интегрируется в крупные организации.

Индивидуальное участие в определении целей практически невозможно, но оставлять на усмотрение работников выбор путей достижения этих целей вполне вероятно. В определенных пределах людям можно предоставить большую свободу в выработке своих методов достижения целей, установленных централизованным руководством, чем это делается сегодня в промышленности. Вполне разумное решение проблемы мотивации, более здравое, чем подразумеваемое нынешней формулировкой вовлеченности отдельных работников. Ожидать, что работники, занимающие в организации самые нижние уровни, будут участвовать в управлении процессом выработки и постановки целей для всей организации было бы нереально. Поэтому, когда предлагается вовлекать работников и такой манере, это, как правило, какое-то мошенничество.

Программа сохранения душевного здоровья

Определенное значение все это имеет и для решения важнейшей проблемы, стоящей перед промышленностью, — сохранения ментального здоровья. Большинство программ охраны душевного здоровья сосредоточены на решении проблем людей, уже душевнобольных. Понятно, что этим вопросом пренебрегать никак нельзя. Жертву психического заболевания необходимо выявить и отправить на лечение. Невротик должен получить квалифицированную консультацию врача.

Однако считается ли все это главным аспектом проблемы психического здоровья людей? Обратите внимание на полученные нами данные. Даже в очень сложных условиях или стрессовой ситуации лишь у минимального количества людей, входивших в нашу выборку, проявлялась выраженная симптоматика нервного срыва. Несомненно, это меньшинство требовало клинического лечения. Очевидно, что и устранение неблагоприятных гигиенических условий могло бы до некоторой неустановленной степени препятствовать или предотвратить некоторые нервные срывы.

Более важный аспект полученной нами информации — тональность отчетов о периодах позитивного отношения к работе. По определению период, во время которого отношение индивида к своей работе ярко положительное, представляет собой удачную психологическую адаптацию. Описания улучшений в межличностных отношениях, а также усилившегося ощущения подтверждения своих профессиональных целей свидетельствуют в пользу тех аспектов позитивного отношения к работе, которые должны стать главными для индустриальных программ охраны душевного здоровья работников. Здесь имеется в виду, что для улучшения психического здоровья большинства нашего населения необходимо повышение потенциала мотивирующих факторов, содержащихся в их работе. Таким образом, программа охраны душевного здоровья из обособленной и изолированной атаки на проблемы отдельного невротика, алкоголика или психопата превращается в позитивную движущую силу, распространяющуюся на все сообщество.

Конечная цель

Обычная промышленная практика — поиск режима работы, обеспечивающего максимальную отдачу при минимальном риске. Те рецепты, которые мы описали в предыдущем разделе, при их выполнении скорее всего приведут к большему разнообразию индивидуального рабочего поведения. Некоторые люди, получая возможность управлять своей работой, станут выполнять обязанности заметно лучше, тогда как другие до некоторой степени снизят качество работы, потому что не способны адаптироваться или не умеют распорядиться такой свободой. Вероятнее всего, как свидетельствуют данные исследования, общий итог будет положительным. Полученные нами результаты позволяют предполагать, что при условии повышения мотивации освобождение творческого импульса, несомненно, приведет к определенным и положительным сдвигам со стороны тех, кто на них способен.

Однако при этом увеличится нагрузка на среднее звено руководства и менеджерский персонал, так как им придется заниматься еще и сложными задачами оценки, контроля и управления, которые не так важны в условиях жесткой бюрократической системы. Вместо того чтобы устанавливать строгие правила и требовать их безукоризненного выполнения, начальнику в этом случае придется положиться на свою способность отличать хороший конечный результат работы от плохого. Руководителю, действующему внутри бюрократической системы, нет никакой необходимости заниматься этим, так как он всегда полагает, что его непосредственный подчиненный выполняет заранее определенные действия, результат которых — получение обычного серого единообразия в форме требуемого продукта.

Еще одним последствием расширения разнообразия в работе людей станет более серьезное вознаграждение при повышении качества работы, как путем непосредственного проявления признания, так и в материальной форме. Руководству также придется выполнять сложные задачи: улаживать спорные вопросы и реагировать на неудовлетворительное качество работы.

Как уже говорилось, мы осознаем, что в нашем обществе существуют определенные сегменты, для которых данные нами рецепты могут оказаться неприменимыми. Нам остается только надеяться, что по мере развития нашего общества эта группа будет уменьшаться. А посему мы отвергаем пессимистические взгляды на будущее, согласно которым работа для большинства людей будет все менее осмысленным занятием, в результате чего наиболее важным аспектом жизни общества станет бесконечная гонка за развлечениями. Мы остаемся при мнении, что максимальное раскрытие своего потенциала человек может найти только в деятельности, имеющей осмысленную привязку как к его собственным потребностям, так и к потребностям всего общества.

 

   Назад ←  ●  → Далее