Последствия бюрократии

Распространяются ли последствия этой перемены за пределы простого ослабления личных связей между людьми? Вполне возможно. Ранее мы уже отмечали, что самая глубинная мотивация к работе берет свои истоки в признании личных достижений и в чувстве персонального роста с точки зрения ответственности. Похоже на то, что ни для одного из этих факторов в ситуации бюрократического правления питательной почвы нет. Возможности проявления личного мнения линейным руководителем ничтожны. Он работает в жестких рамках системы правил, и в силу того, что источник его власти — не какая-то персональная характеристика, а должность, он вряд ли будет часто отклоняться от тех узких тропинок, движение по которым предписывается ему существующими правилами. В системе руководства, ограниченного «писаными правилами», ему не стоит ожидать появления чувств успеха и достижения, а также ощущения роста.

Для подчиненного (в системе бюрократического управления подчиненные — все) ситуация настолько же неблагоприятна. Те же самые правила, только еще и в интерпретации непосредственного начальника плюс к их официальным формулировкам, определяют не только то, что надо делать, но и каким образом. Проявления смекалки и инициативы не поощряются. Во-первых, всех дезориентируют люди, отклоняющиеся от заведенной процедуры, во-вторых, такие отклонения не приносят этим людям никакой награды.

Поскольку и начальники, и подчиненные находятся в оковах жесткой системы заранее установленных правил, возникает вероятность, что в попытках руководителей мотивировать своих сотрудников начнут играть все более важную роль внешние соображения, не связанные с реальными процессами выполнения поставленных перед ними задач. Если вам не под силу обеспечить своим работникам определенную степень свободы в способах выполнения работы и большинство людей должны одинаково отвечать требованиям организации, то базис вознаграждения не может иметь ничего общего с реальным успехом или провалом работы. В силу истинности этого утверждения практически для любого уровня организованной системы управления, можно предсказать уменьшение общего объема мотивации по мере усложнения и формализации бюрократической системы. Дальнейшее влияние такого развития событий мы обсудим чуть ниже.

Поиски мотивации

В XIX столетии базисом для любых размышлений о мотивации к работе служила теория «экономического человека». «Экономический человек» в роли хозяина ведет торговлю на наиболее выгодном для себя рынке. «Экономический человек» в роли работника продает свой труд по самой выгодной цене. С изменениями в общественном устройстве и с ростом сложности отношений, проистекающим из новых изобретенных человеком наук, эти пришедшие из XIX века взгляды потеряли свою актуальность. Естественно, манипуляция экономическими побудительными мотивами еще далека от отмирания. С ними до сих пор связываются большие надежды, и применяются они к рабочему-почасовику в виде премиальных и к вице-президенту в форме опционов акций.

По мере продвижения в XX столетие нарастают масштабы и активность поисков неэкономических методов мотивирования работников в промышленной области. Эти вопросы становятся главной целью бесчисленных курсов «человеческих отношений», где руководителей среднего звена заставляют зазубривать имена своих подчиненных, улыбаться им и обращаться с ними «как с людьми». Проповедям доктрины человеческих отношений сопутствует повышение активности использования «неденежных» льгот и поощрений. В самом термине заключается объяснение природы этих вознаграждений, только слегка соприкасающихся с сутью труда, будучи частичным его поощрением. Естественно, эти льготы даются не только для улучшения человеческих отношений, но также и в ответ на требования, выдвигаемые профессиональными союзами (на низших уровнях профессиональной занятости) и рынком кадров исполнительного руководства (на высших). То есть замечательная корпорация, обладающая собственными корпоративными периодическими изданиями и спортивными командами, прекрасными столовыми для работников и создавшая самые лучшие условия для работы, по сути, заявляет своим сотрудникам, что «мы с вами будем хорошо обращаться и надеемся, что вы отплатите нам преданным трудом».

«Общепринятая мудрость» в области человеческих отношений во многом основана на убеждении, что работники, чувствующие отчуждение от своей работы и своих работодателей, не смогут хорошо выполнять свою работу. Они охотно переходят с одной работы на другую, такие люди часто прогуливают, они склонны к психическим расстройствам и проявлениям социальной дезадаптации. В результате индуктивного скачка, для которого существует слишком мало объективных предпосылок, есть надежда, что улучшение этих неденежных условий труда приведет не только к сокращению неблагоприятных последствий низкого морального духа, но и к прямому позитивному стимулированию сотрудников, которое заставит их работать лучше.

Один из наиболее важных источников данных, способных послужить подкреплением этой гипотезы, — серия исследований, проведенных на Хоторнских заводах Western Electric Company Элтоном Мэйо (Elton Mayo) и его коллегами из Гарвардской школы бизнеса. Как мы выяснили при изучении литературных источников, эти исследования продемонстрировали позитивное влияние личного интереса руководителей к работникам на результаты их работы. Конечным итогом этих экспериментов стало учреждение консультативной программы, к участникам которой могли обращаться работники в попытках решения своих личных проблем. Еще один аспект Хоторнского исследования, благодаря которому в среде рабочих были идентифицированы определенные социальные группы, породил повышенный интерес со стороны промышленных кругов к социальным характеристикам этих рабочих групп.

Мы упоминали о работе Левина (Lewin) и его последователей, которая привела к выработке концепции вовлечения работников в принятие решений, а также к параллельной разработке «ориентированной на сотрудника системы руководства». В конечном результате вся эта деятельность привела к перемещению внимания на отдельного работника как человека со своими потребностями и мотивами, по сложности далеко превосходящими экономические стимулы, считавшиеся единственным ресурсом в существовавших ранее школах мысли. Множеством конкретных исследований, число которых не позволяет нам процитировать их в данной работе, было доказано, что работникам нравится иметь право голоса в решении касающихся их вопросов, и у них возникают позитивные эмоции, когда к ним относятся как к отдельным личностям, а не обезличенной массе.

Идея того, что участие подчиненных в процессах принятия решений, во-первых, возможно, во-вторых, желательно, стала центром горячих споров. Некоторые восприняли ее в качестве основного постулата движения к индустриальной демократии и превратили практически в новую религию. Для других она отдавала шарлатанством. В том, что искренние попытки расширить спектр участия работников в жизни компаний предпринимались во многих местах, сомнений нет. Большие неясности остаются в интерпретации этих попыток и якобы достигнутых в результате успехов. В нашей дискуссии о действенности монетарных стимулов мы обращались к идее вовлечения работников в процессы принятия решений, объясняя ее успехом таких программ, как план Скэнлона.

В действительности вовлеченность рабочих не может считаться панацеей от всех бед, лекарством, при помощи которого можно излечиться от всех болезней и восстановить первобытный рабочий пыл. В конце этого раздела приводятся несколько заключительных замечаний, содержащих наши взгляды на то, какой тип вовлечения работников может быть наиболее действенным и максимально применимым в современном индустриальном мире.

В течение последнего столетия росла убежденность в том, что наше общество тяжело больно, а источник этой болезни — отношение людей к работе. Подтверждением этому может служить стремление людей в наше время к активному отдыху, когда создается возможность потратить большую часть скопившейся в них энергии. В промышленности искали лекарства от этой болезни, пытаясь повысить уровень межличностных отношений при помощи тренингов в области «человеческих отношений», стремясь улучшить контекст работы, увеличив количество неденежных льгот, создав хорошие условия для работы и предпринимая достаточно искусственные попытки вовлечения работников в предельно рутинную в прочих смыслах жизнь, делая акцент на групповые процессы и групповое общение.

 

   Назад ←  ●  → Далее