Мотивация и гигиена

Позвольте нам вкратце обозначить суть нашего ответа на вопрос: «Чего люди хотят от своей работы?» Когда наши респонденты говорили, что получают радость от своей работы, чаще всего они описывали факторы, связанные с содержанием этой работы, с событиями, которые служили для них индикаторами успешного выполнения этой работы, а также с возможностями дальнейшего профессионального роста. И наоборот. Если в отчетах содержались рассказы о негативных настроениях, они не были связаны с самой работой, а касались условий, которыми был обставлен процесс выполнения рабочих заданий. Эти обстоятельства сообщали индивиду, что контекст, в котором он выполняет свою работу, отличается несправедливостью или дезорганизованностью и как таковой представляет собой нездоровую психологическую рабочую среду. Факторы, фигурирующие в таких ситуациях, были названы нами гигиеническими, так как по манере действия они сходны с принципами медицинской гигиены. Суть гигиены заключается в устранении потенциальных опасностей для здоровья человека из окружающей его среды. Она не включает в себя лечебные функции, а скорее представляет собою профилактику. Современные технологии утилизации мусора, очистки воды и контроля над загрязнением воздуха не лечат болезни, но без них болезней было бы во много раз больше. Аналогичным образом, когда в контексте работы присутствуют неблагоприятные факторы, они служат причиной возникновения негативного отношения к работе. Улучшения в области этих гигиенических факторов приведут к устранению препятствий для позитивного отношения к ней. В число гигиенических факторов мы включили характеристики линейного руководства, межличностные отношения, физические условия труда, заработную плату, общую политику компании и административный стиль, программы льгот для работников, вопросы надежности и стабильности работы. Когда состояние этих факторов опускается ниже приемлемого для сотрудников уровня, возникает неудовлетворенность работой. Однако обратное утверждение нельзя назвать справедливым. Когда состояние контекста работы может быть охарактеризовано как оптимальное, среди работников не будет наблюдаться разочарования в работе, но и о позитивном отношении к ней говорить не придется.

Факторы, приводящие к позитивному отношению к работе, действуют таким образом, поскольку удовлетворяют потребность самоактуализации индивида в процессе работы. Понятие самоактуализации, или самореализации, как главнейшей цели любого человека было центральным в учениях многих теоретиков личности. Для таких ученых, как Юнг (Jung), Адлер (Adler), Салливан (Sullivan), Роджерс (Rogers) и Гольдштейн (Goldstein), высшая цель человека — реализация в качестве творческой, уникальной индивидуальности в соответствии с его внутренним потенциалом в рамках реальных возможностей. Когда человек отклоняется от курса на эту цель, он превращается, по словам Юнга, в «ущербное животное».

Для человека свойственно искать способы самореализации во всех сферах своей жизни, а работа — одна из наиболее важных областей. Условия, в которых он выполняет свою работу, не могут обеспечить ему базовый уровень удовлетворения, у них просто нет для этого внутреннего потенциала. Вознаграждения, подкрепляющие устремления индивида, могут быть получены им только при выполнении работы. Факторы выполнения работы и ее контекста становятся для сотрудника целями, к которым следует стремиться, но природа мотивирующих качеств этих двух типов различна по существу. Факторы контекста работы удовлетворяют потребность человека, помогая избежать неприятных ситуаций. В отличие от мотивации, определяемой потребностью уйти от неприятностей, внутритрудовые факторы удовлетворяют потребность индивида в достижении поставленных целей. Такой эффект наличность можно называть «актуализирующим подходом». Поскольку при этом во втором случае чаще всего используется термин «мотивация», мы определим внутритрудовые факторы словом «мотиваторы» в отличие от экстратрудовых, то есть внешних по отношению к самой работе, факторов, которые мы будем называть гигиеническими. Необходимо понимать, что на удовлетворение потребностей работника работают обе группы факторов, но именно «мотиваторы» — главные источники удовлетворения трудом и, как мы уже выяснили в разделе книги об эффектах трудовых установок, вызывают те самые улучшения в производительности и качестве труда, которых в промышленности стараются добиться от рабочей силы.

Теперь мы уже в состоянии сделать некие системные заявления относительно того, чего люди хотят от своей работы. У тех типов людей, которые вошли в нашу выборку, и, возможно, у многих других желания делятся на две группы. В центре одной группы находится потребность самосовершенствования в выполнении трудовых обязанностей для профессионального роста. Вторая группа выполняет функции необходимого фундамента первой и связана с вопросами справедливости оплаты труда, техническими аспектами руководства, условиями работы и общим административным стилем. Удовлетворение потребностей, принадлежащих ко второй группе, не мотивирует индивида на высокие уровни удовлетворенности трудом и, как показано, на улучшение деятельности. Удовлетворяя гигиенические потребности работника, мы можем надеяться лишь на исключение возможности разочарования в работе и понижения качества выполнения работы.

Учитывая такое деление факторов, можно дать объяснение многочисленным наблюдавшимся в промышленной среде провалам попыток мотивировать своих сотрудников. Давайте рассмотрим два наиболее распространенных метода, применяемых в промышленности в надежде создать в работниках повышенный уровень мотивации, то есть тренинги руководителей среднего звена в области управления человеческим ресурсами и системы материального стимулирования работников.

В нашу эпоху расцвета популярности «человеческих отношений» тренинги для линейных руководителей, призванные улучшить межличностные отношения между начальниками и подчиненными, получили широкое распространение в программах регулирования промышленных отношений. С внедрением этих программ связывались надежды на создание позитивных трудовых установок в среде персонала и улучшение деятельности работников. При рассмотрении результатов нашего исследования мы обнаружили, что фактор межличностных отношений фигурирует в рекордно малом количестве позитивных последовательностей, и только всего в 15 % негативных последовательностей присутствуют упоминания о плохом состоянии межличностных отношений с вышестоящими руководителями. Та ничтожная роль, которую фактор межличностных взаимоотношений играет в комплексе наших данных, очень плохо согласуется с лежащим в основе всех учебных программ в области человеческих отношений предположением, что моральный дух в рабочем коллективе определяется исключительно тем, насколько хорошие отношения сможет наладить со своими подчиненными руководитель. Тренинги руководителей среднего и низового звена в области человеческих отношений, вероятно, необходимое условие поддержания хорошего гигиенического уровня рабочего процесса. Особенно это касается множества рабочих позиций, как на уровне рядовых работников, так и в руководящих кругах, в которых условиями современной промышленности сильно ограничивается возможность существования мотиваторов. На этих позициях людям приходится заниматься монотонным выполнением одних и тех же оторванных от общего смысла производства шаблонных операций. Они практически не создают в работнике чувства ответственности и почти полностью исключают возможность каких-либо достижений, то есть возможность самоактуализации работника. Именно в таких случаях исключительную важность приобретают вопросы гигиены труда. Чем меньше возможностей для проявления «мотиваторов», тем лучше должны быть гигиенические условия, чтобы сделать эту работу переносимой. Человек, получающий удовлетворение от сложной и увлекательной работы, возможно, сможет терпеть над собой и не очень приятного начальника. Но ожидать от такого рода программ дивидендов, выходящих за рамки результатов, обеспечиваемых гигиеническими условиями труда, было бы попыткой противоречить самой природе трудовой мотивации. Если оперировать терминами концепции «актуализации-избегания», то защитники «человеческих отношений» высказывают предположение, что путем удовлетворения определенных потребностей «избегания» можно создать в индивиде требуемое «актуализирующее» поведение. Однако от инженера не добьешься более талантливых проектов, всего лишь наладив его взаимоотношения с начальником. Чтобы он начал подходить к работе более творчески, необходимо присутствие одного или нескольких мотиваторов, само задание должно быть интересным, требовать от инженера ответственного подхода, одновременно с этим позволяя ему быть независимым при его выполнении, а сам процесс работы должен быть неким достижением для исполнителя. Мотиваторы отвечают за творческие потребности, а гигиенические факторы удовлетворяют потребность в благоприятной среде, то есть, чтобы обеспечить необходимое отношение работника к труду и требуемое качество выполнения работы, необходимы соответствующие стимулы.

Невозможность получить позитивные результаты в области трудовых установок и качественного выполнения работы путем удовлетворения потребностей «избегания» наиболее ярко проявляется на примере разнообразных программ материального стимулирования. Мы включили заработную плату в состав факторов гигиенического свойства, и, будучи таковым, она удовлетворяет две потребности «избегания», присутствующие у любого работника. Первая — желание избежать экономических лишений вследствие недостаточного уровня доходов. Вторая, гораздо более важная и для того периода времени, когда проводилось наше исследование, и для тех типов людей, которые принимали в нем участие, — стремление не становиться мишенью несправедливости или плохого отношения. Размер заработной платы или жалованья нередко находится в самом верху списка факторов, содержащихся в ответах на вопрос: «Что вам больше всего не нравится в вашей работе?», фигурирующий в исследованиях морального климата. Среди ответов на вопрос: «Что бы вы хотели от своей работы?» они находятся в середине списка. Такую разницу в акцентах можно объяснить установленным нами различием между факторами, приводящими к удовлетворенности работой, и факторами, на которых основывается неудовлетворение ею. На расспросы о том, что для респондентов в их работе самое важное, следуют ответы, описывающие факторы, квалифицированные нами как «мотиваторы». А атмосфера обычных исследований морального климата способствует тому, чтобы люди делали больший упор на источники раздражения.

В тех случаях, когда в исследованиях морального климата респондентами делалось различие между неудовлетворенностью размером заработной платы и раздражением, возникающим в результате несправедливости ее распределения, второе явно выглядит как более важный источник неудовлетворенности. В двух проведенных основным автором данной книги последовательных исследованиях морального климата, в которых работников просили рассказать об удовлетворении или неудовлетворении, связанном с различными позициями опросного листа, какими-нибудь критическими ситуациями, комментарии по поводу несправедливости распределения заработной платы имели огромный перевес в сравнении с замечаниями об абсолютной величине зарплаты. Все 1382 работника, принимавших участие в опросе, были линейными руководителями того или иного уровня.

Каким же образом тогда мы сможем объяснить успех множества схем мотивирования персонала, которые на первый взгляд основываются исключительно на материальных стимулах и премиях? Отчеты о проведении таких программ в Lincoln Electric Company в Кливленде, Огайо, и фабрике по упаковке мясных продуктов Джорджа А. Хормела (George A. Hormel) в Остине, Миннесота, показывают хороший пример эффективного использования материальных стимулов для повышения производительности, степени удовлетворенности работников своим трудом и их лояльности компании. Но давайте внимательнее остановимся на характере этих программ и природе их успеха, опираясь на выводы, сделанные в данной работе.

Во-первых, в этих планах есть множество других составляющих, на которые обращают значительно меньше внимания, чем они того заслуживают. Это комбинация большой доли факторов, оказавшихся в соответствии с результатами нашего исследования мотиваторами. Формирование Кабинета советников Lincoln и Комитета усовершенствования деятельности Hormel стало результатом попыток повысить степень удовлетворенности сотрудников своей работой, а также уровня их ответственности за свой труд путем передачи им максимального количества знаний о выполняемых операциях, ответственности за их выполнение и усовершенствование. В основе обеих программ лежала теория, что «босс» не может знать все обо всех рабочих процессах, сами работники — специалисты в областях своей деятельности, а их знания обладают огромной ценностью для компании. Lincoln Electric, не охваченная профессиональными союзами, имела дополнительное преимущество, поскольку могла продвигать своих работников по служебной лестнице в соответствии с их заслугами, а не по принципу старшинства. Президент компании Джеймс А. Линкольн (James A. Lincoln) говорит, что «деньги имеют относительно небольшое значение. Если выходить за рамки удовлетворения наших реальных потребностей, то деньги сами по себе меньше ценятся за то, что на них можно купить, чем зато, что они — свидетельства умения достигать успеха». Таким образом, деньги, зарабатываемые в качестве прямого вознаграждения за выдающиеся личные достижения, становятся подкреплением мотиваторов признание и достижение. В этом варианте, в отличие от случая одновременного повышения заработной платы всем работникам компании, деньги не могут быть гигиеническим фактором.

План Скэнлона (Scanlon) представляет собой систему вовлечения сотрудников компании в процессы совершенствования производства путем распределения денег, полученных в результате сокращения производственных издержек, среди персонала компании, добившейся этой экономии. Этот аспект вовлечения работников и повышения их ответственности за свой труд и является главным секретом тех успехов, которые были достигнуты в ходе применения плана Скэнлона и его имитаций. В Lincoln Electric играют на естественном стремлении человека к самореализации. Никому не хочется быть винтиком гигантской машины. Линкольн говорит: «Самая главная побудительная причина — это вырабатывание чувства самоуважения и уважения других людей. Заработки, которые служат наградой за выдающиеся успехи в работе, видимый прогресс и повышение ответственности становятся знаками того, что он равный среди равных. Рабочий должен чувствовать, что он — часть достойного проекта, и этот проект оказался успешным, потому что в нем нашли применение его способности. Только деньгами эту проблему не решишь».

В тех случаях, когда мотиваторы из систем стимулирования исключаются, любые повышения производительности или внешние признаки удовлетворенности работников своей работой будут обманчивыми. Ведь в этом случае уменьшение спада производительности в результате устранения факторов, вызывающих неудовлетворение, нередко ошибочно принимается за прирост производительности. Не секрет, что такое добровольное ограничение производительности практикуется в широчайших масштабах, об этом известно практически всем в индустриальных кругах. Существование стандарта «поработали, и хватит на сегодня» задокументировано в ходе систематических исследований, проводившихся как промышленными психологами и социологами, так и специалистами по организации труда. Вероятнее всего, неблагоприятная трудовая гигиена будет опускать уровень производительности ниже уровня «поработали, и хватит на сегодня». Коррекция нарушений в трудовой гигиене или применение материальных стимулов в отрыве от мотиваторов, может всего лишь вернуть уровень производительности к этой норме. Улучшений, наблюдаемых в таких обстоятельствах, гораздо меньше тех, которых можно было бы добиться при использовании мотиваторов.

Создается ли при помощи таких стимулирующих программ позитивное отношение работников к труду или повышенная лояльность к компании? На первый взгляд кажется, что да. Сотрудники таких организаций заявляют, что им нравится работать в своих компаниях, но это «нравится» мало отличается от простого отсутствия неприязни к компании, а удовлетворенность — от отсутствия неудовлетворенного состояния.

В этом отношении Блум (Blum) говорит о рабочих упаковочного завода Хормела следующее: «Если бы передо мной стояла задача охарактеризовать настроения рабочих в отношении компании всего одним предложением, то я бы повторил фразу одного из них: "Если уж и приходится одному человеку работать на другого, то Хормел — это вариант из лучших". Это выражение чаще всего можно было услышать в любых разговорах работников о своей компании. Я еще никогда не слышал, чтобы рабочие выражали свое безусловное приятие компании как организации для работы в ней».

Они действительно говорят, что любят свою работу? Или просто считают, что нашли себе для работы место, где жизнь не кажется слишком уж невыносимой?

Какие же мы имеем свидетельства? В соответствии с материалами Блума после окончания рабочего дня больше всего поражает полное отсутствие разговоров о работе. Работники, кажется, намеренно стараются избегать любых упоминаний о своей работе, как только оказываются за пределами завода. Сравните это с непрекращающимися обсуждениями рабочих вопросов, о которых рассказывает Уолкер (Walker) в очерке о сталелитейщиках из National Tube Company, базирующейся в Элвуд-Сити в штате Пенсильвания. В приведенном описании их рабочих условий особый акцент делается на присутствие большого количества мотиваторов. Они не убегают с работы сразу после звонка. А продолжают жить своей работой, даже вернувшись домой. Сотрудники Hormel, судя по всему, стараются психологически отдалиться от своей работы. Их особое старание хоть и работает на повышение производительности, скорее всего не предел их возможностей и не свидетельство позитивных трудовых установок. Скорее это дает им возможность избегать работы, к которой они относятся чуть лучше, чем нейтрально. Чем скорее они доделают работу, тем скорее им можно будет уйти, чем больше денег они заработают, тем эффективнее будет их побег в приятную жизнь, находящуюся за пределами работы. Мы очень сомневаемся, что истинный трудовой потенциал этих работников был раскрыт таким образом. Но и нельзя отрицать, что система стимулирования в сочетании с прочими гигиеническими факторами делает их рабочую жизнь вполне сносной.

Определения гигиены и мотивации, а также взаимосвязь этих комплексов факторов с поведением людей в процессе работы имеют очень большое значение для промышленности. В следующем разделе мы рассмотрим все возможные последствия, поместив полученные нами в процессе исследования данные в исторический контекст.

 

   Назад ←  ●  → Далее