Практическое применение мотиваторов

Теория мотивации-гигиены была впервые применена в процессе отбора и обучения кандидатов по программе рекрутинга выпускников колледжей компанией AT&T в начале 1960-х. В то же время мы с доктором Роем Хамлином (Dr. Roy Hamlin) добавили мотиваторы в программу активной реабилитационной терапии, применяющейся в госпиталях для ветеранов. После этого я начал пытаться ввести факторы мотивации в работу при помощи процесса, названного мной «обогащением работы»**. В общей сложности мне довелось консультировать или вести семинары в более чем тридцати странах мира, 275 различных промышленных, правительственных и общественных организациях, 175 профессиональных сообществах и доброй сотне университетов. «Мотивация к работе» и последующие книги и статьи буквально заставили меня не выходить из самолетов.

Для практического применения в обогащении работы факторы-мотиваторы необходимо перевести в более конкретную форму.

Достижение — качественная деятельность. В «Мотивации к работе» и всех последующих исследованиях достижение, или качественная деятельность, было фактором, наиболее часто приводящим к чувству удовлетворенности работой. Другими словами, мы обнаружили, что поведение или качественная деятельность приводит человека к удовлетворенному состоянию и позитивному отношению к работе. Мы же, как и большинство прочих исследователей в те времена, предполагали, что изучение триад ФОР (фактор, отношение, результат) покажет, что отношение к работе приводит к определенным моделям поведения.

Признание достижения — обратная связь. В том случае, если признание не содержит точного отклика на деятельность, оно приобретает динамику гигиенического фактора, воспринимается как оценка в межличностной сфере и посему часто служит фактором, вызывающим неудовлетворение.

Собственно работа — взаимоотношения с клиентом (при выполнении законченной работы для клиента или группы клиентов, внутренних или внешних по отношению к организации). Когда мы начали изучать мотивационно-гигиенические критические ситуации среди работников сферы обслуживания, то есть учителей, медицинского и торгового персонала, нам стало ясно, что в наших предшествующих исследованиях мы совершенно выпустили из вида целую большую подкатегорию самой работы: взаимоотношения с клиентами. А ведь взаимоотношения с клиентами чаще всего становятся источником удовлетворения работников как сферы обслуживания, так и (при качественной организации труда) работников производства. Почему этот факт не выявился в исследованиях бухгалтеров и инженеров, проводившихся для «Мотивации к работе*? Мы выяснили, что бухгалтеры и инженеры, работающие в крупных компаниях, часто даже не знают, кто их клиент! На вопрос, на кого они работают, следовал ответ — «на компанию» или «на начальника». Но компания — абстрактное понятие, а не реальный клиент в человеческом обличье, начальник может быть центральным клиентом только для конторских работников, но не для тех, кто находится на линейных должностях. Должен же инженер каким-то образом отвечать перед рабочим, который пытается собрать продукт, который этим инженером разработан. Пытаясь ввести мотиваторы в разные виды работ, мы обнаружили, что взаимоотношения с клиентами были настолько же важным фактором обеспечения мотивации и удовлетворенности работой, как и вертикальная нагрузка (вертикаль передачи ответственности).

В качестве первых замеров в ходе работы всегда выступали поступающие от клиентов оценки качества выполнения этой работы, но на протяжении всех 60-х и первой половины 70-х годов мне было очень трудно возбудить в американских руководителях хоть какой-то интерес к этим оценкам качества работы. Только в 80-х заинтересованность в качестве работы и взаимоотношениях с клиентами начала набирать силу.

Ответственность. Для внедрения в работу этого фактора пришлось перевести его в более узкие термины: а) самоорганизация, направленная прежде всего на удовлетворение потребностей клиента, а не руководителя в упрощенных процедурах контроля; б) право вести прямое общение с клиентом и прочими лицами, необходимыми для выполнения работы, без траты времени на длительные проведения коммуникаций через иерархию организации; в) возможность управления ресурсами, то есть мини-бюджетами, инструментарием и прочими вещами, необходимыми для выполнения работы; г) подотчетность, то есть право подписи корреспонденции, компьютерных сообщений и прочего для обеспечения идентифицируемости исполнителя работы клиентом и прочими лицами.

Продвижение по служебной лестнице и рост — новые знания (обучение на рабочих местах), ведущие к появлению уникального опыта. Вопреки распространенному мнению, работники охотно берут на себя ответственность за работу при достаточном уровне знаний, возможности управлять необходимыми для выполнения этой работы ресурсами, самостоятельно планировать ход работы и так далее.

Разъяснения по этому вопросу я публиковал в статьях «The Wise Old Turk», Harvard Business Review (1974)* и «Motivation and Innovation: Who Are Workers Serving?», Califirnia Management Review (1979) главной темой которых было обогащение работы в Командовании материально-техническим обеспечением ВВС США.

Применение гигиенических факторов

Термин гигиена, выбранный мною для обозначения факторов среды, не завоевал большой популярности. К сожалению, ни у кого не вызывает энтузиазма возможность стать вице-президентом по гигиеническим вопросам, даже несмотря на то, что я много раз объяснял: предотвращение настроений неудовлетворенности и душевных болезней настолько же важно, насколько поддержание мотиваторной удовлетворенности и душевного здоровья. Но даже при таком отношении моя теория нашла множество конкретных применений в области гигиены: 1) введение скользящего графика работы в государственных учреждениях Великобритании в 60-х; 2) советы по организации гибких планов льгот* для сотрудников многих компаний, с которыми я вел консультативную работу.

Внедрение упрощенных схем оплаты труда в Cummins Engines и других компаниях. Некоторые организации, особенно AT&T и Texas Instruments, предпочитали вместо слова гигиена пользоваться термином организация среды.

Кросскультурные исследования

В 1987 году я подвел итоги кросскультурных повторов эксперимента, описанного в «Мотивации к работе», в статье «Workers' Needs, the Same Around the World», Industry Week, и в издании Академии наук СССР «Журнал социологических исследований» (январь 1990). Несмотря на культурные различия, у рабочих во всех концах света наблюдается тенденция получать удовлетворение от внутритрудовых факторов и неудовлетворение — от экстратрудовых. Особенно были удивлены японские исследователи, обнаружив, что «приятные ощущения», о которых говорили японские рабочие, вызывались их собственными достижениями и успехами в изучении своего ремесла, а не политиками компании или межличностными отношениями с коллегами. Результаты изучения одиннадцати организаций в развивающейся стране Замбии были аналогичны результатам, полученным в Соединенных Штатах и Японии. Но вместо того чтобы просить рабочих описать «периоды времени, когда они чувствовали себя особенно хорошо или особенно плохо на работе», исследователи Мачунгва (Machungwa) и Шмитт (Schmitt) просили дать описание «моментов, когда им хотелось работать много и когда не хотелось тратить на работу много сил». Результаты показали тенденцию «работать много» в случае присутствия внутритрудовых факторов (мотиваторов). Таким образом, данное исследование послужило дополнительным подтверждением всех остальных свидетельств, показывающих, что удовлетворяющие факторы и есть мотиваторы.

«Аномальные» схемы взаимодействия мотиваторов и гигиенических факторов выявились в тех случаях, когда суть работы исключала возможность учиться в процессе ее выполнения. Проведенное в 1981 году исследование Лютера Бакера (Luther Backer), в котором участвовали южноафриканские рабочие, показало, что большинство чернорабочих, в отличие от «нормальной» схемы факторов, наблюдающейся у квалифицированных чернокожих работников, получает удовлетворение от экстратрудовых гигиенических факторов. Исследование Пракасама (Prakasam) от 1982 года, при изучении рабочих текстильной промышленности в Бомбее также показало, что они получают слишком мало удовлетворения от содержания работы. Что важно, вскоре после завершения исследования эти текстильные рабочие вышли на забастовку, и правительству в конечном итоге пришлось в 1983 году перевести заводы в государственную собственность, после того как их простои затянулись на двадцать один месяц. Судя по всему, это может служить хорошим доказательством, что в тех случаях, когда работник ищет удовлетворения исключительно в гигиене, он начинает либо бастовать, либо отказывается от мотиваторов и склоняется в сторону гигиенических факторов.

Заключение

Очевидно, мотивационно-гигиеническая теория соответствует нескольким требованиям, предъявляемым ко всем теориям, способным выполнять практические функции: 1) это, вероятно, наиболее эвристическая теория в области индустриальной психологии, так как она стимулировала такую широкую исследовательскую работу; 2) она доказала свою практическую полезность для процессов отбора и обучения работников, активной реабилитационной терапии и обогащении работы в части мотиваторов, а также для разработки гибких льготных планов, скользящих графиков работы и упрощения систем начисления оплаты труда в части гигиенических факторов; 3) предоставила скупые объяснения как приспособленческой, пассивно предопределяемой Адамовой, то есть гигиенической, так и творческой, активно предопределяющей Авраамовой, то есть мотиваторной природы человечества. Критики нередко называют эту скупость чрезмерным упрощенчеством. Но парадокс не может быть простым, и мотивационно-гигиеническая теория объясняет человеческую природу как парадоксальное сочетание двух противоположно направленных динамик (а не двух факторов), то есть стремления избежать боли и стремления добиться роста: человеку предопределено быть предопределителем.

«Мотивация к работе» (1959) начиналась вопросом: «Чего люди хотят?», а затем закладывала основу для ответа: «Люди хотят всего». Список всего, чего хотят люди, совершенно неприменим для долгосрочного планирования. Если вы будете пытаться управлять людьми путем удовлетворения всех входящих в этот список потребностей, вы превратитесь в обычную официантку. Мотивационно-гигиеническая теория предоставляет в наше распоряжение схему того, «чего хотят люди», при помощи которой можно установить связи стратегических аспектов с тактическими, то есть с ДКН человеческой мотивации.

 

   Назад ←  ●  → Далее