Работа и личная жизнь

Мифы об альтернативном рабочем месте

Многие руководители и сотрудники твердо усвоили ложные представления об альтернативном рабочем месте. Из-за этих мифов организации могут разувериться в необходимости изучения потенциальных выгод этих программ.

На альтернативном рабочем месте может работать любой.

Это не так. Эту идею отстаивают некоторые сторонники высоких технологий, но ясно, что многим альтернативное рабочее место для исполнения их функциональных обязанностей не подходит. Возможно, целое поколение отделяет Соединенные Штаты от всеобщей компьютерной грамотности и системной интеграции, которые позволят большинству при желании с легкостью работать вне традиционного офиса. Вместе с тем ведущие организации, например те, о которых шла речь в этой статье, показали, что концепция альтернативного рабочего места применима к большому и постоянно растущему сегменту рабочей силы. Парадоксально, но в этой новой парадигме самыми умелыми оказываются те, кто моложе, а те, кто постарше, приходят от нее в ужас: люди среднего возраста больше всего сопротивляются переменам в мышлении и новым ритуалам, которых требует концепция.

Программа по созданию альтернативных рабочих мест может подтолкнуть процесс организационных преобразований.

Нет. Хотя в традиционном офисе программа может содействовать реинжинирингу и управлению преобразованиями, но она не может инициировать их. Прежде всего нужно сделать несколько базовых шагов, в частности упростить структуру организации, перестроить бизнес-процессы, расширить доступ к информации и сформулировать корпоративные критерии оценки деятельности. Иначе программа будет задавлена происходящими процессами. Но когда они пойдут полным ходом, сотрудники на альтернативных рабочих местах могут стать надежными сторонниками распространения инициативы на всю организацию. В конце концов, у них уже есть мотивация, они относительно автономны и ориентированы на результат. Поэтому им мало что терять, но они многое могут приобрести, если будут поощрять своих коллег к принятию программы и адаптации к ней.

Офис компании — самое подходящее место для продуктивной работы.

Необязательно. Немногие менеджеры понимают, — и концепция альтернативного рабочего места это подчеркивает, — атмосфера и правила обычного офиса часто отвлекают людей от работы. Исследование, проведенное в одном хорошо управляемом офисе, показало, что такие отвлекающие моменты могут в течение восьмичасового рабочего дня составлять в среднем 70 минут. Сотрудники на альтернативных рабочих местах обычно более продуктивны, чем их коллеги на традиционных позициях, потому что они учатся ранжировать приоритеты и максимизировать время полезной работы, делая звонки, отсылая электронную почту, оплачивая счета и выполняя множество других рутинных задач в короткие промежутки времени между делами и обязательствами в течение дня. В то же время этих сотрудников стесняют планировка жилья и офисов. Проектировщики только сейчас начали предусматривать тихие, уединенные места для работы и надежную электронику в новых домах. В новых офисных зданиях теперь также есть помещения, где можно легко подключиться к сети.

Сотрудники на альтернативных рабочих местах могут позаботиться о себе сами.

Это не совсем так. Наивно полагать, что человеку нужны только компьютер и мобильный телефон, чтобы эффективно работать в новых условиях. Большинству людей нужна помощь в организации основ нового уклада работы. Всем необходим прямой доступ к системам, устройствам и технической поддержке, которые обеспечивают удаленную работу. Способность человека отлично работать на альтернативном месте зависит от усвоения новых навыков общения, ориентации и лидерства, а для того, чтобы приобрести их, требуются время и дальновидная поддержка сверху. Неформальные, но важные процессы общения в отведенных для этого местах, происходящие обычно спонтанно, например встречи за бутербродами, принесенными в бумажном пакете из дому* или еженедельный «счастливый час», при переходе на альтернативные формы работы требуют управления.

Программа создания альтернативного рабочего места подрывает работу в команде и организационную сплоченность.

На самом деле эта программа может их создать, но по-своему. Современные теории работы в команде основаны на традиционных моделях общения лицом к лицу, при котором коммуникация, информация и личное воздействие переплетаются. На альтернативном рабочем месте эти связи разрываются. Технология дает возможность всем— не только менеджерам — немедленно устанавливать связь с коллегами по команде и получать доступ к информации. Взаимное притяжение людей внутри команд также включает разные элементы. Когда команда работает над какой-то задачей с помощью электронных технологий, результаты оцениваются больше по содержанию, чем по внешнему виду: объективное, эгалитарное качество, которого часто не хватает на обычном рабочем месте. И взаимоотношения обогащаются, когда менеджеры используют «время общения» для того, чтобы сконцентрироваться на личных проблемах сотрудника, а не только на деловых задачах.

Организация альтернативных рабочих мест связана только с компьютеризацией.

Неверно. Импульс к принятию программы исходит из корпоративной стратегии и обновления, а не из технологий. Армия США дальновидно подходит к решению своих задач, меняя основы своей традиционной рабочей среды с помощью высокотехнологичных «виртуальных боевых действий», поддерживаемых инфраструктурой, обучения и логистики. Так и в других организациях, альтернативное рабочее место — это новый подход к основам. Каково реальное назначение вашего рабочего места? Какая работа там выполняется? Кто ее выполняет? Как создается добавленная стоимость? Что необходимо в первую очередь на рабочем месте? Какие условия и системы требуются, где и когда? Как лучше всего их обеспечить?

Первый «общий офис» в AT&T

Ричард С. Миллер, вице-президент AT&T, руководит 2000 профессионалов, занимающимися продажами и обслуживанием клиентов, работающих с крупными корпорациями и государственными учреждениями на востоке США. Его организация ежегодно приносит выручку 4 млрд. долл., бюджет ее расходов составляет около 200 млн. долл., с долей затрат на недвижимость — 6%.

В декабре 1996 г. Миллер узнал из теленовостей, что конкурент начал работать над инициативой в области создания альтернативных рабочих мест. Это побудило его обратиться в подразделение AT&T по управлению недвижимостью за помощью в разработке новых условий. Его идея заключалась в следующем: организация «общего офиса» без жесткого распределения рабочих мест, которыми могут при необходимости пользоваться сотрудники, проводящие большую часть своего времени с клиентами вне офиса. Цель: создание среды, где должен процветать командный дух и сокращаться затраты на недвижимость.

Тогда, на ранней стадии разработки стратегии «Творческая организация рабочих мест» AT&T, о такой внутренней планировке здания, которую придумал Миллер, еще и не помышляли. Поэтому он и директор подразделения по управлению недвижимостью Томас А. Савастано-младший собрали команду, чтобы рассмотреть варианты. Несколько сценариев было отвергнуто. Можно было переоборудовать здание, которое уже занимала группа Миллера, но это нарушило бы ход работы. Вместо этого команда остановилась на плане, включающем три этапа: перепланировка свободного помещения AT&T в Морристауне, штат Нью-Джерси, и превращение его в «общий офис»; переезд на новое место 200 сотрудников из пяти традиционных офисов и еще 25 из трех офисов-спутников; использование освобождающихся при этом помещений для других нужд.

Вся группа состояла из 58 сотрудников отдела продаж, 101 технического специалиста, 66 менеджеров и административного персонала. Миллер знал, что людям на новом месте понадобится пространство для постоянной работы. Но он подсчитал, что в любой момент времени не менее 60% сотрудников будут на встречах вне офиса с клиентами и они могут поделиться рабочим пространством, закрепленным за ними. В то же время AT&T начинала процесс перевода своих технических специалистов в виртуальный ресурс, т.е., вместо постоянного закрепления сотрудника за определенным клиентом он по мере необходимости мог заниматься то одним клиентом, то другим. Такая перемена, как вспоминает Миллер, облегчала переход от обычного к альтернативному рабочему месту.

Новый «общий офис» работает так: сотрудники со своих компьютеров резервируют рабочий стол до прибытия в офис или при входе в здание. На выделенном им месте они ставят свой передвижной шкафчик. Рабочие столы площадью 6 кв. футов объединены в общую рабочую поверхность в форме буквы «С», что позволяет сотрудникам работать самостоятельно или, если это необходимо, придвигаться поближе друг к другу. Система бронирования рабочих мест переключает личные телефонные линии сотрудников на нужное место. Как говорит один из работающих в таком офисе: «Я никогда не знаю, с кем буду сидеть за одним столом завтра, но каждый раз общение с разными людьми помогает мне более продуктивно решать проблемы клиентов. Я все время получаю новые мнения или новые идеи из опыта коллег».

Вдобавок к высокотехнологичным системам AT&T придумала три усовершенствования, не требующих внедрения специальных технологий. Наличие кафе позволяет людям собираться за чашкой кофе и обсуждать новые контракты, находить решение клиентских проблем и узнавать новости, происходящие в офисе. На двух больших досках можно мелом писать записки для других, что, кстати, снизило расход бумаги в офисе. Есть также три вида закрытых помещений: комнаты для телефонных переговоров, для собраний рабочих групп и уголки, где можно уединиться или провести телеконференцию.

Проект AT&T показывает, насколько значительны могут быть материальные и нематериальные результаты инициативы создания альтернативных рабочих мест. Потребовалось 2,1 млн долл. для ее проведения, включая строительство, мебель, оборудование и другие системы. Но, как показывает таблица ниже, вложения окупились сполна. Только за один год экономия составила более чем 460 тыс. долл. или 2 тыс. долл. на человека. За пять лет компания сможет сократить расходы, связанные с работой обычного офиса, примерно на 2 млн. долл. Кроме того, в два раза сократилась площадь персональных офисов, в два раза увеличилось пространство для общения рабочих групп. Наконец, проект позволил командам работать сплоченнее и лучше обслуживать клиентов и принес больше удовлетворения самим сотрудникам.

Как оценивает программу создания альтернативных рабочих мест руководство American Express

Ричард Карл Гельц — вице-президент и главный финансовый директор, Дэвид Хауз — президент American Express no развитию бизнеса. Гельц отвечает за всю недвижимость компании и является спонсором этой инициативы. Когда в 1993 г. Хауз пришел в American Express, его подразделение приняло стратегию виртуальных офисов на местах, а недавно был завершен аналогичный пилотный проект в главном офисе. Ниже Гельц и Хауз делятся некоторыми соображениями, особенно важными для менеджеров, которые взвешивают «за» и «против» таких проектов.

Гельц о преимуществах альтернативного рабочего места:

Преимущества могут получить клиенты, сотрудники и акционеры. С точки зрения клиентов, если у компании есть современная, высокоэффективная сеть для коммуникаций и обработки данных, т. е. существенный компонент широкомасштабной инициативы виртуальных офисов, тогда сотрудники смогут быстрее реагировать на нужды потребителей, решая всё — от простых вопросов до удовлетворения более сложных требований к продуктам. Что касается персонала, мы обнаружили, что можем воспользоваться обширными людскими ресурсами, несмотря на то, что множество наших сотрудников разбросаны по разным офисам. С помощью программы виртуальных офисов мы могли бы привлекать сотрудников с хорошим опытом, которые не могут или не хотят ездить в наш офис. Если у нас есть возможность сказать этим квалифицированным специалистам: «Мы можем предложить вам интересную, увлекательную работу с хорошей оплатой, и при этом вы можете работать дома», это хорошо и для компании, и для экономики в целом. Сточки зрения акционеров, если компания лучше обслуживает своих клиентов и экономит на недвижимости и многом другом, то, естественно, налицо существенные выгоды и для акционеров.

Хауз акцентирует внимание на потенциале:

Вот пример: если бы мы не проявили достаточно гибкости в организации труда, компания могла потерять одного сотрудника. Менеджер одного из наших отделений собиралась увольняться, и ее начальник спросил меня, нельзя ли ей занять вакантную должность в чикагском офисе, несмотря на то, что она живет в штате Мичиган. Я сказал ему: «Если она подходит нам, она может жить, где угодно». Сейчас она приезжает в Чикаго несколько раз в месяц. Когда я говорю с ней по телефону, я не знаю, где она — в Чикаго или в Мичигане. Она и без того много разъезжает, поэтому действительно неважно, где она живет. Для сотрудника это вопрос качества жизни. А компания может заполучить лучшего кандидата на вакантную должность.

Гельц продолжает:

Вопрос в том, сочетается ли программа виртуального офиса с бизнесом компании — может ли она поддержать операционную деятельность или помочь повышению производительности. В сфере финансовых услуг, аналогичных нашим, существуют особые возможности, потому что наш бизнес — это информация. Но в каждом случае— любой отдел или группа — должны рассматриваться в индивидуальном порядке.

Оба руководителя согласны с тем, что главный камень преткновения — переучивание людей для выполнения работы по-новому. Говорит Гелыд:

Представьте себе менеджера, привыкшего ходить в обычный офис и видеть перед собой 50 человек. В виртуальном офисе менеджеры среднего звена теряют прямой, визуальный контакт с сотрудниками. Главное отличие в том, что в информационной отрасли производительность контролируется с помощью электронных систем, независимо от того, на месте менеджер или нет. Как много звонков принимает сотрудник? Насколько хорошо и быстро? Если контролирующий хочет время от времени прослушать такой звонок, чтобы оценить работу представителя компании с клиентом, неважно, где он находится — в соседней комнате или на другой стороне земного шара, единственная проблема для него — разница во времени. Вам не надо физически присутствовать для контроля за производительностью, эффективностью и качеством обслуживания потребителей. Но очень сложно изменить мышление, нацеленное на необходимость такого непосредственного присутствия.

Хауз соглашается, замечая, что перемена сложна и для сотрудника:

Необходимы дисциплина и уверенность, чтобы люди не стеснялись этого и говорили: «Слушайте, я буду работать виртуально. Я буду работать дома два-три дня в неделю и два раза в неделю приходить сюда на собрания». Людям кажется, что если они не в офисе— вне поля зрения, — то до них никому нет дела. Один из способов справиться с этим — поощрять высших руководителей работать дома и показывать пример всей остальной компании. Я уверен, что внедрение виртуальных офисов в основном вопрос лидерства. Руководитель должен занять позицию и продемонстрировать всем, что теперь это часть нашей культуры.

Гельц подчеркивает разницу между поощрением и принуждением:

По меньшей мере опасно, если руководство инициирует переход к созданию альтернативных рабочих мест в приказном порядке. Что нужно делать? Нужно продемонстрировать выгоды, которые можно извлечь из концепции виртуального офиса, офисов-спутников и других форматов на базе тех же принципов. Когда выгоды понятны— будь то снижение издержек, повышение уровня обслуживания клиентов или сокращение времени на поездки из дома на работу,— люди быстрее обратятся к новым способам выполнения работы.

Хауз замечает, что участники должны понимать преимущества и недостатки альтернативного рабочего места:

Виртуальный офис не должен быть или создаваться по сценарию «всё или ничего». Например, провести мозговой штурм по телефону очень сложно, потому что обмен мнениями происходит не так, как при личном общении, нельзя прибегнуть к языку жестов. И все-таки важно понять, что время, проводимое в центральном офисе— в присутствии коллег, — не может тратиться так, как раньше. В виртуальном офисе, когда сотрудники приходят на собрание, это служит определенной цели. Должно быть что-то сделано, иначе время будет затрачено впустую. В традиционных условиях группа людей может собраться и обсудить какой-то вопрос. В виртуальном офисе вопрос должен быть решен во время личной встречи, старая поговорка «время — деньги» обретает новый смысл: время — это деньги, удовлетворение, баланс, эффективность и многое другое.

 

 

   Назад ←  ●  → Далее