Работа и личная жизнь

Реализация проекта альтернативных рабочих мест

Если экономические условия благоприятны, следует заняться созданием альтернативных рабочих мест. Наметить курс помогут следующие соображения.

Начните с пилотного проекта и не делайте его слишком сложным. Программа создания альтернативных рабочих мест может быть рассчитана как для пилотного тестирования, так и для широкого применения. Выбор будет зависеть от многих факторов. Если компания теряет силы на глазах, тогда имеет смысл провести полномасштабный запуск: явная потребность в радикальных преобразованиях для сокращения издержек будет способствовать всеобщей поддержке программы. А если компания уже информационная, с большим числом самостоятельных и независимых сотрудников, риск неудачи при полном внедрении будет невелик. Однако для большинства организаций программа создания альтернативных рабочих мест равносильна множеству нововведений и отступлений от укоренившихся норм, и в этом случае необходим поэтапный, экспериментальный подход для проверки того, что приемлемо, и изменения того, что неприемлемо. Поскольку это не «обычный бизнес», для успеха потребуются дополнительное время и внимание менеджеров, талантливый персонал, опытные консультанты и, конечно же, некоторые расходы.

Неплохо начать с очевидных функций, например, личных продаж, телемаркетинга, проектного конструирования и консультаций — сфер, где сотрудники уже работают со своими клиентами по телефону или на их территории. Такие сотрудники в основном не нуждаются в руководстве, им понадобятся только телефоны и компьютеры для того, чтобы действовать в альтернативном рабочем пространстве. Их вклад в успех проекта может быть решающим. По сути, Дейтон связывает большую часть успеха инициативы IBM с тем, что программа разворачивалась снизу вверх.

«Указание относительно наших целей мы дали сверху,— объясняет он, — но задействовали всю организацию, чтобы заставить программу работать. Ее помогали планировать те, кто занимают нижние уровни в наглей иерархии, а осуществляли менеджеры на местах. Мы поощряли их экспериментировать. Коллеги помогали друг другу, ведь именно к ним программа имела прямое отношение».

Дэвид Хауз, президент подразделения по развитию бизнеса в American Express, приступил к созданию альтернативных рабочих мест в 1993 г. Он начал с пилотного проекта для 300 торговых представителей и персонала, работающего с клиентами, в 85 представительствах на всей территории Соединенных Штатов. (См. «Как руководство American Express оценивает программу альтернативных рабочих мест» далее.) К 1995 г. необходимы были только семь офисов. Участники программы приняли ее с энтузиазмом, повысился и уровень удовлетворенности потребителей. Этот успех позволил запустить второй пилотный проект в главном офисе в Нью-Йорке, что было более серьезной задачей. Алан Хабер, директор проекта в American Express рассказывает: «Экономия от создания виртуальных офисов в штаб-квартире была гораздо выше по сравнению с другими офисами, потому что мы обеспечены поддержкой собственной инфраструктуры и администрации. Но здесь было и больше сопротивления. Многим нравилось работать в этом здании и не хотелось оставлять его».

Поэтапный подход к программе создания альтернативных рабочих мест необходим, чтобы проверить, что в ней приемлемо.

Для зарубежных операций пилотные проекты могут представлять особую ценность, поскольку они позволяют компании свободно экспериментировать в той среде, где возможны серьезные культурные и физические различия. Например, действенный подход, который работает в США, в других странах может быть непродуктивен или даже разрушителен. Концепция создания альтернативных рабочих мест лучше всего развивается в небольших масштабах, когда местное руководство относится к ней с энтузиазмом, сотрудники готовы к новшествам, а рабочая среда благоприятна для преобразований.

Сегментируйте рабочую силу, которую вы хотите перевести на работу по программе альтернативных рабочих мест, и оцените логистику новой структуры. Планируете ли вы пилотный

Чтобы понять, что приемлемо, а что нет, на альтернативные рабочие места следует переходить поэтапно.

проект или запускаете новую полномасштабную программу, первый шаг — это разделение сотрудников на три группы, в соответствии с их связью с рабочим местом: офисные сотрудники, часто разъезжающие и независимые. Сотрудников лучше группировать по должностям, а не по личным качествам, и их работа должна быть проанализирована настолько подробно, насколько это позволяют данные. Выстраивание схем взаимодействия сотрудников, когда они уже больше не находятся в традиционных условиях, упростится, если вы ясно представляете, чем они занимаются и как, и когда они это делают. К каждому сегменту можно применить разные форматы концепции создания альтернативного рабочего места, поэтому чем точнее анализ, тем проще будет спланировать конкретную программу. Критерии, приведенные ниже, это не жесткие правила, а рекомендации, которое любая организация должна адаптировать к своей ситуации.

Сотрудники, непосредственно связанные с офисом, проводят почти все свое рабочее время в одном, закрепленном за ними месте, работают ли они самостоятельно или в составе группы. Их рабочие места состоят обычно из персональных офисов, рабочих столов или отгороженных зон и помещений для собраний. Чем теснее эти пространства связаны между собой, тем больше взаимодействие между членами команды, но тем сложнее обеспечить личное пространство. Там, где виды работы предсказуемы, офисным работникам можно посоветовать использовать один рабочий стол в разные смены. Например, два или три человека могут работать в одной комнате или на одном рабочем участке в разные смены круглые сутки. Одним и тем же рабочим местом в разные дни недели могут воспользоваться до шести человек.

Контролировать работу людей, не видя их, трудно. Поэтому установите ясные цели с самого начала, чтобы ваши люди работали эффективно.

Часто разъезжающие сотрудники проводят по крайней мере половину своего времени, нанося визиты на различные объекты вне офиса, обычно для заключения сделок или работы над проектами. Фактически их эффективность в основном базируется на способности проводить как можно больше времени вне офиса с клиентами (для тех, кто продают или консультируют) или на проектах (для аудиторов и инженеров). Технологии могут почти полностью освободить этих сотрудников от закрепленных за ними рабочих мест в офисе, потому что им нужно лично общаться с клиентами или коллегами.

Независимые сотрудники, имея компьютер, модем и телефонную линию, могут пристроиться для работы где угодно и когда угодно. По сравнению с двумя другими группами, этим сотрудникам не нужно физически присутствовать в определенном месте. Они не зависят от прямого контакта с клиентами или коллегами, поэтому им не требуется постоянное, определенное рабочее место. Писатели, консультанты, ученые и иные представители гуманитарных наук — это традиционные примеры независимых работников. Однако сегодня сотрудники и на других должностях могут стать самостоятельными, даже если они работают на больших предприятиях со сложной структурой. Такие люди часто предпочитают работать дома, чтобы избежать отвлекающих факторов на работе и стресса от поездок, быть ближе к своей семье и не тратить зря время и силы. Независимые работники к тому же свободны в проявлениях личных вкусов в отношении рабочего места. Этой возможности в большинстве случаев нет в корпоративной среде, где норма — единые форматы и стандартная мебель.

Важно установить ясные цели с самого начала. Убедитесь в том, что менеджеры и сотрудники хорошо понимают, каковы цели работы и как будет оцениваться ее выполнение. В традиционном офисе проверка результатов ежедневной работы сотрудников и изменение курса их работы — процесс относительно понятный. Контролировать работу людей, не видя их, совсем иное дело. Сотрудник может запросто ничего не делать некоторое время, а менеджер об этом не узнает. Для успеха любой программы создания альтернативных рабочих мест очень важно установить с самого начала ясные цели и достичь согласия в отношении способов контроля над продвижением вперед и оценки работы. Вот что говорит Карен Сэнсоун, директор программ создания альтернативных рабочих мест в Lucent Technologies: «Вы должны смотреть на главное. Осуществимо ли это? Как определить, сделал ли сотрудник или отдел что-либо ценное? Для некоторых сотрудников измерение их эффективности не представляет проблемы. Для других наоборот».

Когда цели и показатели определены, задачей менеджмента становится адаптация к новому стилю работы. Далее Сэнсоун говорит: «Удаленный менеджмент — это действительно совсем другая форма общения. Например, если у сотрудника на традиционном рабочем месте сложности с достижением цели, он или она может зайти к менеджеру и сказать: "У меня проблемы. Мне нужна ваша помощь". В любом случае, если вы — начальник, вы все равно будете проверять их работу. В виртуальном офисе люди учатся работать иначе. В обычных офисах сотрудники часто ждут своих начальников около двери, пытаясь поймать их ради короткой встречи. Это пустая трата времени, которая в виртуальном офисе невозможна. Более того, при виртуальном взаимодействии менеджер и сотрудник заранее готовятся к своим переговорам».

Сэнсоун и другие менеджеры согласны с тем, что в условиях альтернативного рабочего места все равно необходимо личное общение. «Оценка работы и пересмотр заработной платы должны происходить при личной встрече, — говорит Сэнсоун. — Влияние менеджеров в большей мере основано на восприятии индивидуальных реакций, способности оценить не только слова, но и язык жестов, т. е. то, что невозможно адекватно интерпретировать по телефону или электронной почте».

Менеджеры, сотрудники которых работают на альтернативных рабочих местах, особенно вне офиса, должны обращать пристальное внимание на тайм-менеджмент. Когда сотрудники бывают в офисе только раз в неделю или несколько раз в месяц, важно, чтобы их время не растрачивалось впустую. В обычном офисе изменение в последнюю минуту времени проведения собрания может создать сотрудникам некоторое неудобство, в виртуальном офисе это может нарушить их рабочие планы на весь день и даже больше.

Не менее важны и взаимоотношения между коллегами, столь существенные для любой карьеры, которые естественным образом расцветают в обычном офисе, но могут атрофироваться в условиях альтернативного рабочего места. Джоэл У. Ратекин, директор программы виртуальных офисов в American Express, описывает дилемму, стоящую перед сотрудниками: «Для менеджера в случае аврала вполне естественно поймать кого-нибудь, кто окажется под рукой. Удаленный работник может работать еще и потому более эффективно, что его ничто не отвлекает, и он может уделить проблеме больше времени. Но в таком случае менеджеру следует связаться с ним заранее, чтобы поручить задание или назначить в рабочую группу». В одном из отделов American Express для общения с удаленными сотрудниками «выделен» коллега в традиционном офисе, и назначено специальное время по утрам. Идея заключается в том, что удаленного работника держат в курсе происходящего, поощряя его к неформальному обсуждению новых клиентов, продукции, назначений, офисной политики. Это те темы, которые в обычном офисе обсуждаются возле кофейного автомата».

Обучайте культуре и методам. Организация работы на альтернативном рабочем месте настолько отлична от традиционной, что менеджерам приходится учить своих людей заново тому, что раньше понималось интуитивно — когда работать; как часто общаться; что лучше — позвонить или написать по электронной почте; что говорить при устном общении. С самого начала мы учимся тому, как жить в организациях, расположенных в определенных местах. В условиях альтернативного рабочего места нам нужно учиться быть в организации и принадлежать ей, не находясь там физически, уметь разделять работу и семейные проблемы, когда мы дома. Умные лидеры понимают, что организационная культура альтернативного рабочего места не нечто само собой разумеющееся, потому что люди должны быть вместе физически, чтобы создать ее. А создать или сохранить офисную культуру в некоторых форматах альтернативного рабочего места достаточно сложно, например в ситуации, когда менеджеры редко видят своих подчиненных, не так-то просто решить, в какой мере менеджер должен вмешиваться в их процесс уравновешивания интересов дела и личной жизни.

Сотрудник на альтернативном рабочем месте должен суметь провести четкую линию между работой и домом и знать, что она проходит именно там, где нужно.

Компания Merrill Lynch организовала лабораторию для обучения работе на дому, чтобы дать сотрудникам возможность привыкнуть к работе на альтернативных рабочих местах, прежде чем они формально перейдут на новый режим. После тщательного отбора сотрудники проводят две недели, работая в помещении, имитирующем домашний офис. Сидя в большой комнате, заставленной рабочими столами, в привычном офисном здании, будущие «надомники» общаются с менеджерами, клиентами и коллегами исключительно по телефону или электронной почте. Если им не нравится работать так, они могут отказаться от участия в программе и вернуться на обычное рабочее место. На сегодняшний день почти 400 человек успешно перешли из лаборатории в собственные домашние офисы. Лаборатория помогла минимизировать риск, связанный с переводом людей на альтернативные рабочие места.

Все организации, о которых шла речь, собрали обширный материал и разработали методики обучения для своих конкретных нужд и ситуаций. Джеймс из AT&T подчеркивает основы курса «выживания»: Как мне зарезервировать для себя рабочее место? Как включить переадресацию телефона и пейджера? Как зайти в базу данных? В этих организациях для обучения участников программы альтернативного рабочего места используют определенные ритуалы, особенно для тех, кто будут работать дома. Ритуалы компании Lucent включают такие простые задания, как составление списка дел, выбор одежды и подготовка к работе, поцелуй при «прощании» с домашними в начале рабочего дня, наведение порядка на рабочем месте, переадресация звонков, выключение компьютера и просмотр вечерних новостей в конце дня. Эти ритуалы вытесняют порядки традиционного офиса, например, разговоры в начале дня, перерывы на чашку кофе, даже дорогу на работу. Они также создают «паузы» между домом и работой, которые помогают поддерживать баланс. Сэнсоун из Lucent, сама работающая дома полный день, полагает, что такие ритуалы очень важны, потому что они связывают обычные традиции и новые реалии домашнего офиса.

Аналогично приспосабливаются к дистанционной работе те, кто уже работают на альтернативном рабочем месте: они создают собственные ритуалы. В одном из офисов Lucent устроили клуб, где по утрам в среду собираются торговые представители, работающие в виртуальных офисах, чтобы поболтать за кофе и пончиками. Раньше они встречались в офисе за чашкой кофе, чтобы поговорить об особенно выгодных контрактах или проблемах с потребителями. Теперь, говорит Сэнсоун, они заранее обдумывают, чем бы им хотелось поделиться и что им нужно узнать. Джеймс из AT&T организовала кафе на одном из объектов, где собираются виртуальные работники, чтобы поощрять «неформальное общение», спонтанные встречи. «Там у нас стоят мягкие стулья и откидные столики, — говорит она. — Это другая среда, — как будто снова попадаешь в колледж».

Обучайте потребителей и других заинтересованных лиц. Не думайте, что клиенты, поставщики и прочие сразу же оценят вашу новую систему работы. Сотрудникам и внешним партнерам понадобится время, чтобы привыкнуть. Для адаптации им потребуется также информация. Прежде чем приступать к программе создания альтернативных рабочих мест, сообщите всем о том, что происходит. Объясните, как новый стиль работы может повлиять на контакты с организацией, подчеркните, какие преимущества получат они от этих перемен, и будьте терпеливы.

Дэвид Рассел, работающий с клиентами в отделе маркетинга IBM, говорит, что многим понадобилось некоторое время, чтобы привыкнуть, но отмечает, что теперь общение стало гораздо эффективнее: «Я мало бываю в офисе, поэтому меня трудно застать лично. Сначала я думал, что клиентов это разочарует. Но теперь они понимают, что я всегда на связи: можно оставить сообщение, и я достаточно быстро перезваниваю. Многие из них находятся в сходной ситуации, поэтому мы гораздо больше общаемся по голосовой почте. Люди поняли, что, если они не находят меня лично, им нужно оставить очень конкретное сообщение о своей проблеме, так чтобы я сразу начал искать способ помочь им, вместо того чтобы без конца перезванивать друг другу».

Выход заключается в том, чтобы сотрудник сумел провести четкую линию между работой и домом и был уверен в том, что она проходит именно там, где нужно.

Следите за тем, как участники совмещают свою жизнь дома и на работе. Если одни из главных причин внедрения программы альтернативных рабочих мест— привлечение и удержание сотрудников, которые будут приносить организации больше прибыли, то вы должны убедиться, что они способны сбалансировать интересы работы и личной жизни. Это требует большой честности от обеих сторон. Секрет правильного решения заключается в том, чтобы сотрудник сумел провести четкую линию между работой и домом и был уверен в том, что она проходит именно там, где нужно.

IBM задает своим сотрудникам на альтернативных рабочих местах два вопроса: «Насколько вам удается сбалансировать нагрузку, связанную с работой и домом?» и «Существует ли в компании подходящая среда для работы?» Как отмечает Брэд Гири, специалист по продажам: «Даже если компания создает такую среду, главным вопросом остается "А как идут дела у вас?" Один из моих коллег в Сан-Диего в обеденный перерыв делает пробежку по берегу океана, но все еще не может избавиться от чувства вины, за то что другие в это время работают. Компания старается донести мысль, что если это не наносит ущерб работе, каким-то образом компенсируется, и вы по-прежнему выполняете свои задачи, то все в порядке. Но человек должен в это поверить».

Джеффри Хилл, менеджер проекта в подразделении IBM, занимающемся изучением проблем персонала, согласен с тем, что ответственность лежит и на компании, и на сотуднике. Хилл живет в Логане, штат Юта, и работает из дома с внутренними клиентами компании, разбросанными по всей стране. Своего начальника в Нью-Йорке он видит несколько раз в год. Он говорит: «Конечно, нужна перемена в мышлении. Когда я читаю комментарии сотрудников, то вижу, что те, кому удалось приспособиться к мобильности, действительно с удовольствием "тренируют команду своей дочери по футболу в половине четвертого" или "впервые за 15 лет работы в IBM суметь позавтракать с семьей". Но есть и другие: "Я все время на работе. Я все время на электронном поводке. У меня совсем нет никакой свободы"».

Как установлению здорового баланса может помочь корпоративная культура? «Нам многие советуют не акцентировать внимание на привычке Лу Герстнера приносить домой по вечерам чемоданы работы», — смеется Хилл. Но как он указывает, истинное решение заключается в постоянных усилиях со стороны сотрудника и компании по взаимной поддержке, до и после того, как обе стороны освоятся с новым способом работы.

Сегодня организации подошли к новому рубежу: альтернативное рабочее место предлагает серьезные и выгодные возможности работникам и предприятию. Но за этим рубежом лежит другой— так называемый парадокс мобильности. Объясняет Дейтон из IBM: «Мы говорим о мобильности, но следующий этап — отсутствие мобильности. Альтернативное рабочее место и все поддерживающие его технологии меняют формы сотрудничества людей». Действительно, мы переходим от времени, когда люди искали связей друг с другом, ко времени, когда людям нужно решать, когда и где прервать связь — и электронную, и социальную. Организации, которые берутся за создание альтернативных рабочих мест — в первую очередь это касается домашних офисов, — должны помнить об этом парадоксе. Потому что реализовать весь потенциал концепции альтернативного рабочего места смогут только те организации, которые добьются баланса между индивидуальными и корпоративными интересами.

 

 

   Назад ←  ●  → Далее