Работа и личная жизнь

Материальные и нематериальные аспекты

Как я уже отметил, главные доводы в пользу программ создания альтернативных рабочих мест — сокращение текущих и ликвидация будущих издержек. Для устоявшихся организаций, которым не хватает денежных средств, экономия на излишках офисных площадей и повышение отдачи от того, что осталось, могут резко снизить необходимые вложения в оборудование и обучение. В молодых организациях эта программа может дать менеджерам жизнеспособную замену дорогостоящей долгосрочной аренде.

Но для среднего предприятия экономика альтернативного рабочего места не так проста, и решение принять соответствующую программу определяется не только и не столько простыми финансовыми расчетами, а иными, более тонкими мотивами. Джером Т. Роут, менеджер IBM по инфраструктуре, говорит: «Очевидная экономия от снижения затрат на недвижимость может скрыть качественные изменения уровня удовлетворенности сотрудников и уровня обслуживания потребителей, которые непросто измерить, но они не менее важны и в конечном итоге могут оправдать программу создания альтернативных рабочих мест».

А вот Гельц из American Express останавливается на идее «офисов-спутников»: «Вместо того чтобы собирать 2000 человек в одном месте, можно подумать о 100 объектах по 20 человек по всей стране. Это может существенно снизить расходы на недвижимость. Но возникают и другие важные вопросы. Например, будут ли там кафе и спортивный клуб, или вместо них компания выплатит соответствующие пособия? И как координировать работу с персоналом, если сотрудники рассеяны по всей стране?»

Менеджерам следует оценить экономику программы создания альтернативных рабочих мест с трех точек зрения — компании, сотрудника и потребителя — и взвесить затраты и преимущества, как материальные, так и нематериальные с соответствующими выгодами. Материальные затраты компании включают аппаратное и программное обеспечение, обучение персонала, любое оборудование или мебель, предоставляемые компанией; текущие издержки — пособия, плату за телефон и техническую поддержку. В домашних офисах сотрудники сами обеспечивают себе место, а некоторые, если не все, мебель и оборудование. Нематериальные издержки компании и сотрудников связаны с затратами времени на приобретение новых навыков и приемов работы и способов связи с коллегами и клиентами.

Ликвидация стен, разделяющих людей в традиционных офисах, часто идет на пользу командному духу.

Помимо экономии на недвижимости организация получает выгоду с точки зрения повышения производительности труда и подбора и удержания персонала. Это преимущество — результат высвобождения дополнительного времени как на профессиональную, так и на личную жизнь. Например, в одном из подразделений AT&T участники программы в среднем выигрывали почти пять недель в год, поскольку теперь им не нужно было ежедневно тратить 50 минут на дорогу в офис. Сотрудники, работающие дома и в других удаленных офисах, могут делать это более эффективно, потому что их меньше отвлекают, и меньше времени они проводят впустую. Как замечает Джеймс из AT&T: «Когда у меня есть 30 минут между встречами, я могу загрузить свою дискету и эффективно поработать». Растет и удовлетворенность клиентов: по мере того как им становится удобнее связываться с организацией с помощью электронных систем, они могут быстрее найти сотрудников и добиться непосредственного, личного внимания.

Нематериальные выгоды включают более тесное сотрудничество в команде и большую гибкость. Ликвидация стен, разделяющих людей в традиционных офисах, часто идет на пользу командному духу. Стивен М. Браззелл, вице-президент AT&T по недвижимости, говорит: «Люди и группа используют различные виды коммуникации: как физические, так и электронные. Те, кто работают в "общих офисах", говорят: "Новый порядок действует. Он действительно помогает нам общаться быстрее и эффективнее, потому что все мы вместе". Общаться становится проще, а общение — основа продуктивности». Более того, собрания людей, работающих по программе альтернативного рабочего места, отнимают меньше времени, потому что участники лучше планируют свое время. Они знают, что встречаются не только для обсуждения проблем, но и для их решения.

Генерал Реймер подчеркивает важность нематериальных выгод для своей организации, разбросанной по всему миру: «Самое главное преимущество, которое я обнаружил, это то, что руководители, находящиеся "далеко от штаба", например, в Боснии или Корее, имеют прямой доступ ко мне и могут проконсультироваться со мной по многим вопросам. В свою очередь, я получаю отзывы с расположения частей так же быстро, как от своего штаба в Пентагоне. Это укрепляет сплоченность офицерского состава и позволяет армии в быстроменяющейся обстановке действовать сплоченно».

Важнейшее нематериальное преимущество программы альтернативного рабочего места определяется тем, насколько значима для сотрудника возможность самому распоряжаться своим временем для работы и личных дел. Хотя часто время их работы растягивается, и им бывает нелегко «уйти» из своего домашнего офиса, многих привлекает перспектива гибкого графика, и на альтернативные места проще нанимать людей. Как говорит Рей-мер: «Теперь мы обучаем солдат тогда и там, когда и где это необходимо. Это не только снижает затраты и повышает боеготовность, но и сокращает время, которое солдаты проводят вдали от дома и семьи, — все более тяжелое бремя при наглей интенсивности обучения и оперативных требованиях. Это помогает нам удержать лучших солдат и их семьи».

Таблица «Творческая организация рабочих мест в AT&T» (см. далее) показывает, как компания оценивает материальную экономику. Ожидается, что в течение последующих пяти лет, по мере того как люди освоятся и в полной мере воспользуются преимуществами нового стиля работы, инициатива AT&T позволит сэкономить примерно 50 млн долл. Это существенно приблизит компанию к ее глобальной цели — сократить ежегодные расходы на аренду на 200 млн долл. План начинается с установления соотношения числа сотрудников к рабочему пространству для каждого типа офиса, квадратных футов и издержек на человека, а также ожидаемой экономии и окупаемости. Для работающих в «общих» и виртуальных офисах требуется от трети до одной десятой пространства, занимаемого ими в обычных офисах. Со временем эти изменения могут дать ежегодную экономию от 5000 до 10 тыс. долл. на человека. Для группы из 100 человек, занимающих площадь с арендной платой 24 долл. за кв. фут, экономия составит от 200 тыс. до 600 тыс. долл., и окупаемость будет достигнута через 1—3 года. Джеймс, составитель плана AT&T, рассчитывает, что около 34 тыс. человек, т. е. четвертая часть сотрудников, к 2003 г. будут работать на альтернативных рабочих местах.

Опыт IBM в области альтернативных рабочих мест дает еще один пример хороню сбалансированного соотношения между доходами и затратами. В 1989 г. IBM запустила различные пилотные проекты альтернативных рабочих мест для сокращения издержек, связанных с недвижимостью, и оценки применения новых технологий для поддержки процесса продаж. Но к 1993 г. прибыльность и конкурентоспособность компании снизились до такого уровня, что потребовались более серьезные изменения корпоративной стратегии. Поэтому первые пилотные проекты вылились в общую инициативу по организации продаж и обслуживания в Северной Америке, направленную на более гибкое реагирование на потребности клиента, снижение издержек и повышение производительности.

Ли Э. Дейтон, вице-президент IBM по корпоративному развитию и недвижимости, напоминает: «Два принципа были и остаются в основе этой программы. Во-первых, мы хотим сократить время, которое наши сотрудники тратят на разъезды. Когда они ездят от одного клиента к другому или из офиса IBM к клиенту, их время расходуется непродуктивно. Во-вторых, если сотрудники работают дома или у клиента, нам нужно избавить их от поездок в офис IBM. А если им не надо ездить на работу в офис, мы ликвидируем индивидуальное рабочее место со всеми связанными с ним издержками и обслуживанием».

Сейчас все агенты по продажам IBM в США могут функционировать независимо от традиционного рабочего места. Более 12 500 сотрудников оставили свои постоянные рабочие места, а еще 13 тыс. способны работать мобильно. IBM также провела «мобильные» проекты в Азии, Европе и Латинской Америке, где в них участвовали 15 тыс. сотрудников. Таким образом, около 17% всей рабочей силы IBM в мире было подготовлено к работе в альтернативном формате, и в трети всех отделов компании есть по крайней мере по несколько мобильных сотрудников.

Каковы же результаты? В 1992 г. затраты компании по всему миру на аренду и голосовые информационные технологии (т. е. расходы, связанные с коммуникациями на базе телефонии) составили 5,7 млрд долл. В 1997 г. эта сумма снизилась на 42% — до 3,3 млрд долл. За это время экономия затрат на недвижимости в результате мобильных проектов составила 1 млрд долл. Что еще более показательно, удельные затраты на сотрудника снизились на 38% — с 15 900 долл. до 9800 долл., а общее соотношение расходов на аренду и голосовые информационные технологии к доходам сократилось с 8,8% до 4,2% — на 52% меньше (см. эти показатели в диаграмме «Экономика мобильных проектов в Североамериканском отделении IBM»).

Как отмечает Роут, IBM должна внимательно следить за расходами на голосовые информационные технологии. Они по-прежнему невелики по сравнению с затратами на аренду и расходами на другие информационные технологии, но по мере того как все больше людей будут работать вне офиса, они могут возрасти лавинообразно. Тем не менее Дейтон говорит: «Издержки, связанные с мобильностью — информационные технологии, связь, в том числе беспроводная, — снижаются, хотя относительные затраты на недвижимость продолжают расти».

Дейтон также отмечает, что ключ к успеху — оценка программы и управление ею с точки зрения конечной цели бизнеса: «Наша программа сокращения расходов, прежде всего на недвижимость, была обоснованна. С самого начала мы разрешили менеджерам пойти на компромисс между экономией на недвижимости и вложениями в технологии. И мы настаивали на том, что экономия должна превышать затраты. Приобретение каждого компьютера и мобильного телефона в рамках этой инициативы было оправданно. Мы также ввели в соответствии с мировыми стандартами ежегодные нормы, устанавливающие затраты и квадратные футы на человека. Нормы применялись в отделах производства и развития, а также в отделах продаж и сбыта. Поскольку результаты обнародовались, конечно же, никто не хотел плестись в хвосте».

Заглядывая в будущее, Джон Ньютон, менеджер IBM по ИТ-планированию и статистике, предполагает, что экономия рано или поздно достигнет высокого и стабильного уровня: «Главная краткосрочная проблема в мобильной экономике заключается в том, что все больше людей работают дистанционно, но нам все равно будет необходима поддерживающая инфраструктура. Мы достигнем точки, где прибыльность начнет уменьшаться, потому что мы не можем без конца выводить людей за пределы офиса. С точки зрения производительности преимущества останутся, чего нельзя сказать об экономии за счет арендной платы».

Действительно, любая организация, принимающая инициативу создания альтернативных рабочих мест, может достичь нового уровня — с более низкими постоянными издержками, с более высокой производительностью и высоким уровнем удовлетворения сотрудников и клиентов. Но, перенаправив часть сэкономленных средств в лучшее оборудование, техническую поддержку или даже на корпоративный пикник, выигравшая от этой программы организация может получить дальнейшие дивиденды в виде сохранения лояльности сотрудников.

 

 

   Назад ←  ●  → Далее