Работа и личная жизнь

Спектр возможностей

Компании могут использовать разные варианты альтернативных рабочих мест, создавая новые условия для работы в зависимости от своих потребностей. Так, для одной компании альтернатива может означать, что часть сотрудников будет пользоваться столами и помещениями своих коллег, работающих в другую смену или уехавших в командировку. В AT&T решили, что некоторые группы сотрудников, численностью до шести человек, будут пользоваться рабочими местами и оборудованием, которые раньше предназначались для одного. Теперь за «общими столами» в компании работают 14 тыс. человек.

Еще один вариант — замена традиционных персональных кабинетов единым пространством открытой планировки. В этом случае компания обычно собирает в одном помещении рабочие группы или производственные участки. Другая разновидность — свободноперемещаемое оборудование. Вот как это описывает Джилл М. Джеймс, возглавившая в AT&T инициативу «Творческая организация рабочих мест»: «Вам выделен некий набор, необходимый для работы, но в течение дня вы можете переходить с места на место в зависимости от вида работы. Вам не нужно подключаться к локальной сети или закреплять табличку со своим именем на строго определенном месте. Все могут найти вас, потому что с вами "путешествуют" телефон, пейджер и компьютер».

Некоторые компании организуют офисы по типу «отеля». Как и в других вариантах распределенного офиса, в «отеле» имеются оборудованные рабочие места, мебель и другая стандартная инфраструктура. У сотрудников могут быть передвижные кабинки, полки с папками и запирающиеся шкафчики для хранения личных вещей; при необходимости компьютерная система переадресует все телефонные звонки и электронную почту, куда надо. Но такие рабочие места «резервируются» на час, день или неделю, а не закрепляются за определенным человеком на постоянной основе. Кроме того, специальный координатор — «консьерж» поможет сотрудникам в организации поездок и обеспечении всем необходимым. В самых прогрессивных «офисах-отелях» на рабочем месте можно размещать личные фото, а также использовать «мелочи», которые хранятся в электронном виде, извлекаются и «раскладываются» на экранах компьютеров сотрудников непосредственно перед их прибытием и убираются, как только те покидают рабочее место.

Еще одна форма альтернативного рабочего места— «офисы-спутники». Вместо большой центральной штаб-квартиры создается сеть более мелких офисов, расположенных ближе к местам проживания сотрудников или офисам клиентов. «Спутники» могут сэкономить компании до 50% затрат на недвижимость, уменьшить концентрацию людей в одном месте и увеличить резервы потенциальных сотрудников. Некоторые из таких офисов — оболочка-каркас с ограниченным набором самых необходимых технологических решений, в других есть сложное оборудование и подключены все необходимые услуги.

Генерал армии США Реймер может быстро проконсультироваться по электронной почте с офицерами, находящимися в разных уголках земного шара.

«Спутники» обычно размещают в относительно недорогих городах и в пригороде. В отличие от «головных» офисов в центре города, они чаще всего обставлены более скромной мебелью и оборудованы простой техникой.

Удаленная работа — наиболее распространенная форма альтернативного рабочего места. Она выполняется на компьютере там, где удобно сотруднику, и обычно дополняет традиционное рабочее место, а не заменяет его. Однако в IBM удаленные сотрудники образуют целое подразделение. В PeopleSoft большинство работ выполняется дистанционно.

Генерал Деннис Дж. Реймер, начальник штаба Армии США, рассказывает о практике взаимодействия с начальниками штабов удаленных частей. Реймер обычно берет с собой портативный компьютер и общается по электронной почте с 350 генералами и 150 командирами гарнизонов, разбросанными по всему миру. Используя особую сеть America's Army On-line, где есть интранет-чат, сходный с теми, что мы видим на обычных сайтах, Реймер может поднять важный вопрос для обсуждения с офицерами и получить ответные рекомендации в пределах нескольких часов. «Сеть позволяет мне продуктивно работать и держать руку на пульсе: неважно, где я — в Вашингтоне или за границей, — говорит Реймер. — Это не только экономит средства, но и позволяет нам работать сообща, преодолевая организационные и географические барьеры. Постепенно меняется культура: от лозунга единоличной власти посредством доступа к информации к идее общего успеха через ее распространение.

Домашние офисы завершают набор вариантов рабочего места. Подходы компаний к офисам на дому очень разнообразны. Некоторые разрешают части сотрудников работать дома и самим покупать оборудование. Другие — например, AT&T, IBM и Lucent Technologies — сами предоставляют компьютеры, выделенные телефонные линии, программное обеспечение, факсы и принтеры, «горячие линии» и полную техническую поддержку в ближайшем корпоративном офисе. Одна крупная компания идет еще дальше, предлагая тем, кто работают на дому, пособие в размере 1000 долл. для покупки мебели или оборудования, которым они могут распорядиться по своему усмотрению.

Большинство организаций понимают, что комбинировать альтернативные варианты рабочего места лучше, чем стричь всех под одну гребенку. Действительно, в самой концепции заложена идея приспособления программы под конкретные потребности организации. Например, проект AT&T «Творческая организация рабочих мест» включает три варианта: «общие офисы», удаленная работа и виртуальные офисы. Эти возможности сочетаются практически со всеми офисными функциями AT&T. (См. «Первый "общий офис" в AT&T» далее.)

Подойдет ли концепция альтернативного рабочего места вашей организации?

Прежде чем решать, подойдет ли какой-либо или все перечисленные здесь варианты альтернативного рабочего места вашей организации, следует ответить на несколько основных вопросов.

Готовы ли вы к принятию новых способов выполнения работы? Например, подготовлены ли вы к необходимости пересмотреть критерии оценки эффективности сотрудников в соответствии с новыми способами выполнения работы? Сможете ли успешно выйти из возможного культурного «штопора», когда сотрудники начнут учиться общению друг с другом на расстоянии? Понимаете ли, что понадобится пересмотреть систему оплаты труда и стимулирования в свете новых условий? Вот что говорит Кевин Райри, менеджер по маркетингу из IBM, об оценке работы и системе вознаграждений в своем отделе после начала «мобильной инициативы»: «Мы всегда стремились вознаграждать сотрудника за результат, но, когда вы находитесь в традиционной офисной среде и видите усилия, которые люди вкладывают в работу, очень трудно не оценить их хотя бы отчасти. Теперь мы стараемся так не делать. Мы гораздо последовательнее принимаем в расчет итог, а не усилия. Но это трудный переход».

Какова ваша организация — информационная или индустриальная. Это различие скорее имеет отношение к философии и методам управления, а не к отраслевым вопросам или клиентской базе.

«Индустриальный» в данном контексте означает, что структура, системы и процессы управления в организации настроены на интенсивное межличностное взаимодействие, и тогда сотрудники «врастают» в определенные рабочие места. В такой среде потенциал для развития альтернативных рабочих мест ограничен. В информационных организациях, наоборот, и сотрудники, и клиенты общаются в основном через электронные каналы связи (голосовые и цифровые). Здесь понятие «информационный» необязательно связано с высокими технологиями. Но это означает, что все сотрудники постоянно совершенствуют свою информационную грамотность, проявляя при этом гибкость, отсутствие формализма, способность изменяться, когда это необходимо, уважение к личному времени и приоритетам и готовность использовать новые технологии для повышения эффективности.

До недавнего времени AT&T и IBM были в числе многих компаний, воспринимавшихся потребителями и аналитиками как индустриальные, скованные традициями, формальные, бюрократические и медленно изменяющиеся. Тем не менее бывший президент AT&T Роберт Аллен на корпоративном Дне дистанционной работы в 1994 г. отметил: «Работа там, где есть телефон: кому как не нам использовать преимущества телефона. Однако в начале нашей программы AT&T больше напоминала старомодную компанию с жесткими рабочими графиками, дорогостоящими офисными площадями и сложной иерархией». Когда почти десять лет назад две эти компании начали осваивать программы альтернативных рабочих мест, их руководители сразу же стали позиционировать свои организации как информационные.

Есть ли у вас открытая культура и инициативные менеджеры? Динамичная компания, не обремененная сложной иерархией, с передовой технологией, с большей вероятностью успешно осуществит программу альтернативных рабочих мест, чем высокоструктурированная организация с командными методами управления. Поэтому так много новых небольших компаний — особенно занятых информационным бизнесом или электронной коммерцией — применяют методы альтернативных рабочих мест с несомненным успехом и минимальными проблемами переходного периода. Все же, как мы видим, даже чувствительные к изменению своих традиций организации могут воспользоваться такими методами, чтобы устранить постоянные издержки и добиться повышения эффективности. Главное в том, готовы ли к преобразованиям менеджеры на всех уровнях.

Комментирует Ричард Карл Гельц, вице-президент и главный финансовый директор American Express: «Важно, чтобы с самого начала идея виртуальных офисов поддерживалась и продвигалась многофункциональной командой старших менеджеров. В нашей программе участвовали три отдела: персонала, технологий и недвижимости. Люди в команде должны быть энтузиастами, желательно свободными от оков традиционных подходов. Они обязаны быть в курсе всех важных вопросов — начиная с того, как изменить политику компании, чтобы справиться с различными видами проблем и не упустить благоприятные возможности,— до различных вариантов предоставления сотрудникам мебели или пособий. Все-таки я сомневаюсь, что менеджмент будет хорошо работать «по приказу». Лучше сказать: «Представился прекрасный случай сделать работу лучше, эффективнее и экономичнее. Можете его не использовать, но шанс есть». Я видел в других местах — и это уже заметно по нашим инициативам, — что, как только достаточно крупный отдел делает первый шаг, другие быстро следуют за ним».

Можете ли вы установить четкие связи между сотрудниками, функциями и временем? Программы создания альтернативных рабочих мест предполагают, что некоторые виды работ или не зависят от конкретного места их выполнения, или зависят лишь частично. Чтобы проанализировать, приемлема ли эта программа для вашей компании, вы должны в деталях представить себе параметры каждого вида работ, для которых вы предполагаете ввести альтернативные рабочие места. Для чего нужна эта работа? Выполняется ли она по телефону? При личном общении? С помощью компьютера? Или это комбинация всех названных способов? Сколько времени требуется сотруднику для непосредственного контакта с коллегами, клиентами или партнерами компании? Какую роль для выполнения работы играет расположение офиса? Насколько важно, чтобы рабочий день длился с 9 до 5 часов? Важно ли, чтобы все могли связаться с сотрудником незамедлительно?

Если основную часть корпоративных функций нельзя выполнить в условиях этой программы, потенциальные выгоды могут быть слишком незначительными в сравнении с предпринимаемыми усилиями. Но менеджеры, которым интуитивно представляется, что программа альтернативных рабочих мест касается только «странствующих рыцарей» из отделов продаж, ошибаются. Часто гораздо большее число видов работы можно выполнять иначе, чем это принято и кажется приемлемым. Например, руководители Dun & Bradstreet сначала полагали, что только 5% всей рабочей силы может быть вовлечено в эту программу, но оказалось, что две пятых функций, выполняемых половиной сотрудников, могут быть адаптированы с минимальными изменениями.

Менеджеры, полагающие, что альтернативные рабочие места подходят только «странствующим рыцарям» из отделов продаж, ошибаются.

Готовы ли вы к некоторому отступлению назад? Как замечает Лоррейн Фентон, вице-президент по информационным технологиям в Североамериканском отделении IBM, большинство молодых сотрудников, пришедших в компанию, никогда не имели личных офисов, так что для них начать работу вообще без офиса — не травматично. Но для многих переход от обычного рабочего места к альтернативному непрост. Сотрудникам, привыкшим к структурированной офисной среде, трудно самостоятельно составлять график работы, а те, для кого естественно слышать голоса своих многочисленных коллег, могут испытывать одиночество, оказавшись вдали от них. К тому же менеджеры среднего звена, теряющие визуальную и вербальную связь со своими подчиненными, вынуждены изменить способ общения с этими сотрудниками. На деле эти менеджеры обычно оказывают наибольшее сопротивление альтернативным рабочим местам, прежде всего, из-за ощущения, что потеря привычной роли лишает их почвы под ногами.

Можете ли вы преодолеть внешние барьеры на пути к альтернативным рабочим местам? Даже если работа подходит для формата программы, а менеджеры и исполнители единодушно настроены на преобразования, могут существовать физические барьеры и проблемы, связанные с логистикой. Если возникают сложности организации рабочего пространства— например, многие из сотрудников живут в маленьких квартирах, — тогда новая инициатива работать дома может оказаться нереализуемой. Это главное соображение для США и большинства зарубежных стран. В Японии, например, в домах у большинства сотрудников просто «негде развернуться», поэтому для организации работы дома им пришлось бы жертвовать жилым пространством. Эти проблемы можно легко выявить, проведя опрос среди сотрудников на стадии изучения и планирования программы.

Будете ли вы вкладывать средства в инструменты, обучение и меры, поддерживающие развертывание альтернативных рабочих мест? Чтобы повысить шансы программы на успех, все, кто вовлечены в нее, должны быть вооружены полным набором инструментов, пройти необходимое обучение и иметь соответствующую поддержку администрации. Готовы ли вы, например, предоставить стандартизированное программное обеспечение всем, кто работают на разных объектах? Доступную, квалифицированную техническую поддержку? Есть ли у вас финансовые ресурсы для всего этого?

Многие программы создания альтернативных рабочих мест поддерживает лишь часть организации. Их проведение в таких условиях неизбежно сопровождается неразберихой и разочарованиями, не говоря уже о снижении производительности. Эти программы могут либо принести спорный успех, либо закончиться откровенным провалом. Когда сотрудник не может из дома связаться с коллегами или клиентами, получить доступ к нужной информации или легко дозвониться до службы поддержки для решения технической проблемы, инициатива неминуемо обернется неудачей. По словам Джеймс из AT&T: «Технологии должны работать с самого начала. Когда вы просите людей отказаться от своего рабочего места и всего, что к нему прилагается, ваш долг убедить их в том, что все системы работают безукоризненно. Поскольку сотрудники мобильны, инструменты, которыми они пользуются, им жизненно необходимы. Без них они не выживут».

Если вы ответили на вышеупомянутые вопросы утвердительно, вы можете всерьез взяться за рассмотрение программы создания альтернативных рабочих мест. Следующим шагом будет изучение экономических аспектов.

 

 

   Назад ←  ●  → Далее