Работа и личная жизнь

Нежелание меняться: косность корпораций

В наше трудное время понимание мужественности показало непостижимую неподатливость или, если хотите, поразительную стойкость. За исключением немногих «активных отцов», мужчина четко ассоциируется с достижениями в общественной сфере, т. е. в мире других мужчин. «Думаю, я еще не вполне готов к тому, чтобы остаться дома и вести хозяйство», — признается Кэтлин Герсон один из образцовых пап.

Без социальной поддержки или набора возможных альтернатив традиционное определение мужественности ставит современного мужчину в затруднительное положение. Но сама проблема, как пишет Герсон, носит институциональный характер. Это корпоративная косность, закрепляющая жесткие тендерные различия. Здесь политика компаний в отношении отпусков по семейным обстоятельствам служит примером неосознанных предположений, которые делают руководители относительно того, чего хотят или должны хотеть мужчины. Опрос 1989 г., упомянутый в книге «Мужчины, работа и семья» (Men, Work, and Family) (в главе, написанной Джозефом Плеком), показал, что только 1% работающих мужчин в США был предоставлен оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком, тогда как неоплачиваемым отпуском пожелали воспользоваться 18%. Девять из десяти компаний не пытались довести до сведения своих сотрудников, что отцы тоже могут брать отпуск по уходу за ребенком. В результате «у нас сейчас больше поводов к оптимизму в отношении желания мужчин воспитывать детей, чем в отношении их возможностей это осуществить», — утверждает Герсон. Уход за ребенком уже не может ограничиваться только участием матери, это задача обоих родителей. И все же трудности, с которыми сталкиваются «активные отцы» при попытке переосмыслить свою роль, говорят о том, что компании должны делать больше, чем просто предоставлять возможности заботы о детях. Даже в Швеции, с ее политикой оплаты родительских отпусков и официальной установкой на равенство полов, мужчины проводят на работе больше времени, чем женщины. В другой главе книги «Мужчины, работа и семья» социолог Линда Хаас отвечает на вопрос, отличаются ли тендерные роли в Швеции и других прогрессивных скандинавских странах от тех же ролей в Соединенных Штатах. В определенной степени да: процент работающих шведских мужчин и женщин почти одинаков. Следует учесть, что многие женщины при этом работают неполный рабочий день (43%), чего не скажешь о мужчинах, лишь 7% которых выбирают сокращенный график. После того как в конце 80-х годов шведское правительство приняло некоторые меры для активизации участия мужчин в жизни семьи, число воспользовавшихся официальным родительским отпуском, выросло до 44%, но и в этом случае отцы оставались дома с детьми гораздо меньше времени, чем матери, — в среднем 43 дня против 260.

Характерно, что некоторые исследования показали, что в Швеции очень ярко выражено разделение профессий на «мужские» и «женские». Мужчины и женщины выполняют совершенно разные виды работ, вознаграждение за которые существенно различается. Две трети занятых в государственном секторе — женщины, а в частном они составляют лишь треть. Только 3% руководителей высокого ранга в Швеции — женщины. Наблюдается разница в уровне оплаты труда мужчин и женщин: от 10% до 30%. Как пишет Хаас о шведских политиках: «Неясно, осознают ли они, что выгоды, которые можно получить благодаря уходу от таких диспропорций, могут перевесить личные издержки мужчин — участников этого процесса». Другими словами, интересы бизнеса по-прежнему неотделимы от традиционного взгляда на мир, в котором примат мужчин в корпорации остается незыблемым.

На самом деле корпоративная Америка, созданная мужчинами, уже не работает для большинства из них.

В Соединенных Штатах процент женщин в компаниях постоянно растет, и это радикально изменило традиционную, «мужскую» корпоративную арену. Такая перемена помогла справиться с некоторыми предрассудками, но она также породила новую напряженность между полами: некоторые мужчины жалуются, что женщины соперничают с ними из-за «их» работы. Например, «мужчин-кормильцев», по Герсон, «вторжение» женщин раздражает, и они находят утешение в мыслях о мужской общественной среде, какой она была до женского «нашествия». В таком контексте сексуальные домогательства останутся для работающих женщин серьезной проблемой. Домогательства позволяют мужчинам напоминать женщинам о том, что они в конце концов «только» женщины, которые случайно оказались на работе, но на самом деле им тут не место.

Однако причина такой горечи и неуверенности заключается не в предполагаемой новой власти женщин, а в стремительных переменах, происходящих в современной организации. На самом деле корпоративная Америка, созданная мужчинами, уже не работает для большинства из них. Напряженность и низкий моральный дух, характерные для многих крупных компаний, отражают конфликт между необходимостью организационных изменений и старой идеологией. С одной стороны, компании проводят бурную реструктуризацию и реинжиниринг, чтобы приспособиться к новой информационной экономике и более диверсифицированной рабочей силе. С другой — остаются реальностью ощутимые издержки активного отцовства: потеря дохода, мужского братства и «мужественности» из-за того, что традиционное представление о том, что делает профессионала успешным, увы, никуда не делось.

Дайте дорогу новому работнику!

Конечно же мужчины, считающие, что у них есть ясные цели в жизни, должны иметь высокую самооценку. По сравнению с теми, кого Герсон назвала «независимыми» мужчинами, многие из которых испытывают фрустрацию из-за условий работы и вызывают раздражение коллег, «активные отцы» лучше осознают свой выбор. Герсон и другие исследователи отмечают, что, по их собственным словам, такие мужчины продуктивнее работают, эффективнее руководят и более изобретательны, чем остальные. Герсон пишет, что «активные отцы», с которыми она беседовала, как правило, -— сторонники равноправия, особенно когда речь идет о праве женщин на собственную карьеру. Таким образом, на работе именно они с наибольшим уважением относятся к своим коллегам-женщинам. Поскольку примерные отцы и мужья проявляют себя как самые гибкие работники с эмоциональной точки зрения, они более подготовлены к различным организационным преобразованиям, в которых сейчас нуждаются корпорации.

Компании могут поддержать новый вид товарищества мужчин и женщин на рабочем месте.

При сохраняющейся неустойчивости на рынке труда компаниям необходимо быть все более изобретательными, чтобы поддерживать в своих сотрудниках уверенность в себе и своей работе. Как отмечает Джозеф Плек, слова: «молодым папашам родительский отпуск — как рыбе зонтик», высказанные Малколмом Форбсом в 1986 г., сегодня кажутся фальшивыми как работодателям, так и их работникам. Тем не менее руководству недостаточно вписать в свои правила цивилизованный родительский отпуск и гибкий рабочий график. Если «активным отцам» предстоит остаться в организации, они не должны испытывать неловкость, пользуясь этими возможностями. Они должны верить в то, что их труд оценивается справедливо, а не на основе старых представлений о мужчине-кормильце.

Возможно, например, готовность профессионала переехать в другой город — вовсе не главное проявление его заинтересованности в работе. Если сотрудника продвигают по службе, исходя из того, сколько недель он работает по 16 часов в день, это может привести к его истощению, а не к росту продуктивности, не говоря уже о сохранении творческого потенциала. Кроме того, не каждый профессионал хочет быть руководителем, хотя большинство и продолжают считать, что именно работа в значительной мере определяет их место в жизни. Разумеется, некоторые мужчины и женщины всегда будут больше стремиться к карьере, чем другие. Действительно, компаниям может требоваться определенное число карьеристов для успеха дела. Но решение — должны это быть мужчины или женщины — по-прежнему строится на устаревших тендерных стереотипах, а не экономических соображениях.

Компании могут поддержать новый вид товарищества мужчин и женщин на рабочем месте, как это делает Organizational Development Network в Кремниевой долине. Как подтверждают многочисленные, столь популярные сейчас тренинги по развитию навыков работы в условиях расширяющегося многообразия рабочей среды, когда мужчины борются не только с непостоянством рынка труда, но и с расширяющимся присутствием коллег женского пола, это несомненно способствует появлению новых проблем. Но даже если высшее руководство приглашает консультантов по многообразию, чтобы помочь людям работать вместе, многие по-прежнему не могут пересмотреть свое собственное отношение к тому, что такое успех. И только раздвигая рамки представлений о лояльности и приверженности сотрудника компании, руководители смогут осуществить самые серьезные преобразования.

Когда в 1971 г. Мак Хэнен заявил о пришествии в корпоративный мир нового «мужчины организации», он совершенно справедливо считал, что необходимо новое видение сотрудника корпорации как наделенного полномочиями профессионала, стремящегося контролировать свою карьеру и заинтересованного в участии в акционерном капитале и творческих возможностях, а не просто в ежемесячном жаловании. Сегодняшние профессионалы по-прежнему хотят иметь многое из того, что по предположению Хэнена им дадут корпорации. Многие хотят получить хотя бы один шанс в своей профессиональной жизни сделать карьерный рывок. Большинство из них по мере необходимости привыкают жить в условиях экономической неопределенности, если компании адекватно вознаграждают их за работу.

Тем не менее в иерархии степеней принадлежности у Хэнена вообще не было семьи, в сущности, он даже не упоминает о ней в своей статье. В 90-е годы компании уже больше не могут считать само собой разумеющимся, что семейные дела исключительно женская епархия. Для «нового мужчины», т. е. нового работника, семья и карьера часто имеют одинаковое значение. Еще Фрейд предложил подобный рецепт для здорового человека: «Lieben und Arbeiten» — «Любить и работать».

Но идея Хэнена о социальной принадлежности также актуальна в современных условиях. Это не просто уход в семью как способ избежать разочарований на работе: сегодняшний мужчина может найти смысл жизни в активном взаимодействии с большим миром. Баланс карьеры, семьи и общественной жизни предполагает нечто большее, чем иерархию, в которой что-то одно преобладает над всем остальным. Полнокровная жизнь и на работе, и в семье, может дать каждому мужчине самому почувствовать, что для него значит успех.

Альтернативное рабочее место: где и как можно работать

Сегодня многие организации, среди которых AT&T и IBM, начинают активно экспериментировать с идеей альтернативного рабочего места — комбинации нетрадиционных правил, условий и мест выполнения работы, которая начинает дополнять традиционные офисы. Это не просто дань моде. Несмотря на различия в оценках, можно с уверенностью сказать, что сейчас в США от 30 до 40 миллионов человек в той или иной форме работают дистанционно.

Что же заставило менеджеров задуматься о том, как их люди проводят свое время в офисе и где еще они могут выполнять работу? Потенциальные выгоды для компаний — это сокращение издержек, повышение продуктивности, рост возможностей для привлечения и удержания способных сотрудников. Вдобавок появляется возможность пользоваться государственным стимулированием и избегать штрафных санкций. Но в то же время программы создания альтернативных рабочих мест подходят не всем. В реальности они могут оказаться слишком сложными даже для тех компаний, которые, кажется, просто созданы для этого. Трудно преодолеть укоренившуюся практику и поведенческие стереотипы. Не уйти от проблем управления культурными преобразованиями и совершенствования системы, неизбежными при воплощении инициатив.

Как же высшему руководству следует относиться к программам создания альтернативных рабочих мест? Как определить, нужны ли данной организации альтернативные рабочие места? Какие подводные камни чаще всего подстерегают при реализации таких программ? В своем исследовании новых условий и способов выполнения работы автор дает ответы на эти вопросы.

Двадцатого сентября 1994 г. около 32 тыс. сотрудников AT&T остались дома. Они не болели и не бастовали. С этого дня они работали дома. Это был эксперимент, в котором участвовали 100 тыс. человек — от генерального директора до телефонистов. Цель — изучить масштаб возможных изменений условий работы огромной организации, так чтобы не «человек шел на работу», а «работа шла к человеку».

Сегодня AT&T — лишь одна из многих организаций-первопроходцев в области альтернативных рабочих мест. Эта комбинация новых правил, условий и мест выполнения работы начинает дополнять традиционные формы работы. Это не просто дань моде. Несмотря на различия в оценках, можно с уверенностью сказать, что сейчас в США от 30 до 40 миллионов человек в той или иной форме работают дистанционно.

Что же побудило менеджеров задуматься над тем, как их люди проводят свое время в офисе и где еще они могут выполнять свою работу? Наиболее очевидная причина— снижение издержек. С 1991 г. AT&T высвободила около 550 млн. долл. денежных потоков (рост на 30%), ликвидировав ненужные и консолидировав оставшиеся офисы и снизив связанные с этим накладные расходы. «Мобильная инициатива», программа альтернативных рабочих мест в IBM, позволяет экономить более 100 млн. долл. в год только в одном североамериканском подразделении компании, занимающемся продажами и дистрибуцией.

Другая причина — потенциал роста производительности труда. Обычно на альтернативном рабочем месте сотрудники тратят меньше времени и энергии на офисную рутину, и больше — на клиентов. Опрос участников «мобильной инициативы» в IBM показал: 87% из них полагают, что их личная результативность и эффективность на работе заметно повысились.

Альтернативное рабочее место может также дать компаниям преимущество в соревновании за привлечение и удержание талантливых, заинтересованных результатами труда работников. Президент и директор по операциям American Express Кеннет Шено говорит, что инициативы по созданию альтернативных рабочих мест в American Express помогают компании сохранить опытных работников, для которых гибкий график работы на дому более предпочтителен.

Наконец, программы альтернативных рабочих мест открывают возможность пользоваться государственным стимулированием и избегать штрафных санкций. Многие города упрощают правила зонирования, чтобы больше жителей смогли устроить офисы у себя дома. Кроме того, региональные стратегии трудоустройства с элементами альтернативных рабочих мест позволяют компаниям соблюдать требования Закона о чистом воздухе (Clean Air Act), помогая им избежать крупных штрафов. Наконец, налоговое законодательство может измениться, давая возможность большему числу работников уменьшать налогооблагаемый доход на сумму расходов по содержанию домашнего офиса.

Потенциальные выгоды ясны. Но в то же время программы альтернативных рабочих мест — не для всех. На самом деле осуществление таких программ может стать нелегким делом, даже в тех организациях, которые кажутся наиболее подходящими для них. Трудно преодолеть укоренившуюся практику и поведенческие стереотипы. Существенные сложности связаны с проблемами управления культурными преобразованиям и совершенствования систем, неизбежными при реализации инициатив.

Как же высшему руководству следует относиться к идее альтернативных рабочих мест? По каким признакам можно определить, подходит ли эта концепция для данной организации? Каковы наиболее распространенные ловушки при реализации таких программ? Опыт менеджеров, успешно запустивших программы, и тех, кто борются за их внедрение сейчас, показывает, что лучшее начало — это отчетливое представление всего многообразия форм альтернативных рабочих мест. (См. далее «Мифы об альтернативном рабочем месте».)

 

 

   Назад ←  ●  → Далее