Работа и личная жизнь

Ключ к удержанию женщин, которые хотят совмещать работу с семьей

Ключ к удержанию женщин, которые хотят совмещать работу с семьей, т. е. активно участвовать в воспитании детей и всерьез заниматься карьерой, — это обеспечение гибкости рабочего графика и поддержка семьи, которые необходимы для эффективного функционирования.

Время, проведенное в офисе, продуктивно, если оно проведено с толком, но большинство женщин продолжают ощущать ответственность за ребенка как главную, и это отвлекает и беспокоит их, служит причиной прогулов, не говоря уже о постоянно испытываемом всеми работающими матерями чувстве вины. Очень многих женщин и, наверное, больше всего, именно тех, кто всегда работал с наибольшей отдачей, огорчает и то, что пока их дети совсем маленькие, они не могут ни работать эффективно, ни как следует выполнять домашние обязанности.

Гибкость в простой форме означает возможность покидать рабочее место на несколько часов, на один день, неделю или делать часть работы дома, а часть в офисе. Такой режим благодаря коммуникационным технологиям становится все доступнее. Более сложные альтернативные рабочие графики позволяют женщинам работать неполный день, а работодателям с помощью тщательного планирования использовать их опыт и максимум их способностей.

Частичная занятость — единственный и самый главный стимул для быстрого возвращения женщин на работу, и именно этот вариант наиболее предпочтителен для них. Возвращение на работу на условиях неполной занятости позволяет им сохранять ответственность за наиболее важные аспекты работы; держит их в курсе изменений, постоянно происходящих и в компании, и в их работе; снижает уровень стресса и утомления; часто устраняет необходимость в оплачиваемом отпуске по уходу за ребенком, позволяя вернуться на работу, как только закончится восстановительный период после родов; и, что также не менее важно, может заметно повысить их лояльность к компании. Варианты частичной занятости особенно эффективны, когда рабочая нагрузка сокращается для одного работника в отделе или когда работу на полной ставке можно разделить в зависимости от требуемых навыков между двумя сотрудниками с разными уровнями подготовки и оплаты.

Мне кажется, что самым многообещающим вариантом и наиболее распространенной формой гибкого графика в будущем станет «разделение работ». Такое решение можно реализовать на любом уровне в корпорации, кроме самого верхнего, как на короткие, так и длительные сроки. Это означает, что за одну работу отвечают два человека.

Большинство руководителей при словах «разделение работ» видят в своем воображении две загорающиеся кнопки тревоги: неразрывность рабочего процесса и связь с клиентами и потребителями. Вопрос неразрывности рабочего процесса должен решаться самими работниками, разделяющими между собой объем работы и обсуждающими все, что происходит, — дотошно, ежедневно и в личное время. Решение проблемы связи с клиентами при разделении работ безусловно потребует переучивания и некоторого времени для адаптации. Но и клиент, и руководитель быстро поймут и оценят, что два контактных лица — это постоянный доступ потребителя к одному из представителей компании, без перерывов на отпуска, поездки или болезни. Два человека, занимающих одну должность, могут заменять друг друга, и непрерывный, полный охват работы, выполняемой ими вместе, может быть условием их договоренности.

Во многих отношениях гибкость обходится недешево. Она требует больше времени от руководителей для координации и управления, больших офисных площадей, и несколько больших затрат на льготы (хотя они могут быть частью гибких программ стимулирования и пропорционального распределения, исключающих дублирование льгот для семей, где есть два источника дохода). Но преимущества от снижения текучести кадров и повышения производительности благодаря концентрации сил и энергии на поставленной задаче могут перевесить издержки. Несколько советов:

• Предоставляйте гибкость избирательно. Я говорю не о при ватных договоренностях, вызывающих подозрения в фаворитизме, а о правилах, дающих преимущество работать по гибкому графику только самым лучшим сотрудникам.

• Доведите до сведения всех, что во многих случаях (но не во всех) скорость продвижения и уровень оплаты будут соответственно ниже у тех, кто берут отпуск или работают на условиях неполной занятости, в отличие от тех, кто несут полную нагрузку. Большинство женщин, совмещающих работу и семью, проголосуют обеими руками за такой компромисс.

• Взвесьте издержки и выгоды. Будьте готовы к возможным упрекам в необъективности. Настаивайте, например, на том, что половина рабочего времени — это половина времени, необходимого для выполнения работы, а не просто половина от 35 или 40 часов.

Женщина, которая торопится домой к ребенку, имеет мощный стимул эффективно использовать рабочее время и взять с собой работу, которую можно сделать дома, например то, что можно прочитать. Талантливый профессионал, стремящийся к максимуму, может продуктивно работать, тщательно выстраивая свои приоритеты и думая о целях, а не демонстрируя всем, что работает 15 часов в день. К тому времени, когда женщины-профессионалы заводят первых детей — в среднем в возрасте 31 года, — они уже имеют многолетний опыт работы поздними вечерами, с командировками и переездами. Для высокопроизводительных работников потребность в гибкости связана с природой их ответственности, ориентированной на цель.

Поддержка семьи — помимо отпусков, связанных с материнством, и гибкого графика— включает в себя предоставление родительского отпуска мужчинам, содействие семьям, где работают оба родителя или неполным семьям во время переездов, и гибкие льготы. Но основное — это уход за ребенком. Возможность для матерей работать эффективно и без помех зависит от наличия хороших, доступных по цене услуг. Теперь, когда женщины составляют почти половину рабочей силы и их доля среди менеджеров растет, решение участвовать в личной жизни сотрудников — вопрос уже не философский, а практический. Дело усложняется тем, что на качество ухода очень мало влияют технологии, изобретения или соображения прибыли. Это преимущественно вопрос качества персонала, которому доверены дети, и соотношения числа взрослых и числа детей. Сократить такие издержки нельзя. Только в сотрудничестве с государственным и общественным сектором корпорации могут надеяться на организацию и предоставление разнообразных услуг по уходу, в которых нуждаются их сотрудники.

Еще до недавнего времени реакция корпораций на проблемы женщин была символической и косметической. Она мотивировалась прежде всего желанием избежать судебных преследований и юридических наказаний. В некоторых случаях компании стимулировали подлинное чувство справедливости и смутная неловкость и неудовлетворенность тем, что женщин нет в верхней части корпоративной пирамиды. Предпринимаемые ими действия в основном сводились к тому, что можно было сделать быстро, легко и с видимым эффектом: информация об услугах по уходу за детьми, трехмесячный родительский отпуск, доступный как женщинам, так и мужчинам, и назначение женщин в советы директоров.

Когда двадцать шесть лет назад я впервые начала обсуждать эти вопросы, мне иногда удавалось добиться встречи с каким-нибудь ассистентом ассистента в отделе управления персоналом, но это было скорее данью вежливости. В течение последних десяти лет я встречалась с генеральными директорами многих крупных корпораций и наблюдала за тем, как они начинают заниматься вопросами, о которых раньше и не задумывались. Однако еще совсем недавно их особое внимание ненадолго задерживалось на этих идеях. На фоне неотложных, краткосрочных задач заботы женщин не были первостепенной проблемой. В последнее время я заметила одну перемену: некоторые генеральные директора и группы руководящих сотрудников активизировались. Они обращаются к нам за советом, как изменить подход к подбору, развитию и удержанию сотрудников-женщин, как взять инициативу в свои руки.

Удивительно, но лишь немногие компании когда-либо изучали свои издержки и другие статистические данные, связанные с отпусками по уходу за детьми.

Я думаю, что эта перемена вызвана, скорее всего, интересами бизнеса— озабоченностью в отношении будущей прибыли и вопросами привлечения талантливых управленцев, — а не юридическими требованиями, пониманием потребностей женщин и меньшинств или желанием делать то, что правильно и справедливо. Природа такой мотивации бизнеса может быть разной. Некоторые компании хотят перевести женщин на более высокие должности, чтобы использовать в качестве ролевых моделей для тех, кто находится ниже на служебной лестнице, и сделать их ориентирами для талантливых новичков. Некоторые хотят добиться благоприятного имиджа перед сотрудниками, потребителями, клиентами и акционерами. Все это резонные мотивы. Но я думаю, для компаний, стремящихся добиться максимальных результатов, побудительным мотивом является желание завладеть конкурентным преимуществом в эпоху, когда талант и компетентность становятся все более дефицитными. Теперь такие компании готовы отказаться от предубеждений в отношении своей работы с женщинами и начать задавать неудобные вопросы.

Но при этом я знаю не больше одной-двух компаний, которые обращаются к своим архивам для изучения критически важного вопроса, связанного с предоставлением отпуска по уходу за детьми. Сколько женщин воспользовались им, когда вернулись на работу, вернулись ли вообще, как это было связано с их должностью, стажем, возрастом и эффективностью. Единственное препятствие для найма женщин — физическая реальность материнства и его влияние на социальные стереотипы. Тем не менее для достижения равенства женщин с мужчинами в рабочей среде мы все решили не сосредоточиваться на этой единственной, наиболее существенной разнице между ними. Но если этого не делать, невозможно оценить издержки приема на работу, развития и продвижения женщин.

Теперь, когда безразличие сменяется интересом, любая компания может сделать следующие четыре шага, чтобы изучить собственный опыт работы с женщинами:

1. Собрать количественные данные о женщинах-менеджерах компании с точки зрения текучести кадров, использования отпусков по беременности и уходу за детьми и возращения после них на работу, а также уровня, достигнутого организацией, в соответствии с временем их пребывания в должности и эффективностью работы.

2. Соотнести эти данные с такими факторами, как возраст, семейное положение, наличие и возраст детей, и попытаться понять и проанализировать, почему женщины поступают так, а не иначе.

3. Собрать качественные данные об опыте женщин в компании и о том, как женщин воспринимают представители обоих полов.

4. Провести анализ отдачи капиталовложений в эффективно работающих женщин. Учтите издержки компании в виде отрицательной реакции женщин на неприятности, а также возможные издержки исправительных мер и организационной политики. Если ценность женщин для вашей компании выше стоимости их найма, обучения и развития — и конечно, я верю, так оно и есть, — тогда вам захочется сделать все, чтобы удержать их.

Мы проделали немалый путь с тех времен, когда расхожие мужские истины строились на предположении, что у женщин нет интеллекта, необходимого, чтобы преуспеть в бизнесе. В течение многих десятилетий женщины и сами принимали на веру, что они неспособны преуспевать в делах, потому что не могут быть такими, как мужчины, и ничего с этим не поделаешь. Но теперь, когда женщины работают наравне с мужчинами во всех областях организационной деятельности, когда они продемонстрировали, что становятся звездами на любом предприятии, мы можем отважится на исследование факта, что женщины и мужчины отличаются друг от друга.

Может быть, все только выиграют, если мужчины будут работать, а женщины — заниматься домашними делами? Ответ —решительное «нет!»

Подведем итоги; иметь в штате женщину дороже, чем мужчину. Сегодня женщины могут принять этот факт, потому что знают: их ценность для работодателей превышает дополнительные издержки, однако изменяющееся отношение может несоизмеримо сократить их. Женщин в менеджменте теперь уже не считают существами, напичканными знаниями. Они никогда не отставали от мужчин в природных способностях. Через несколько лет во всех сферах экономической деятельности они сравняются с мужчинами и по численности.

Демографическая мотивация найма и развития женщин убедительна. Но остается старый вопрос: изменилось ли общество, стало ли оно более подходящим для такой перемены? Женщины оставляют дом и выходят на рынок труда, а это создает проблемы: хорошего и доступного ухода за детьми; родительского участия в воспитании детей, издержек многообразия на рынке труда, стресса и переутомления от совмещения работы и семейных обязанностей. Разве не были бы мы все счастливее, если бы могли перевести часы назад, в те времена, когда мужчины работали, а женщины занимались домашним хозяйством, когда роли мужчин и женщин были четко разграничены и дополняли друг друга?

Ностальгия, беспокойство и трудности заставят многих согласиться с этим, но мой ответ — решительное «нет!» Теперь нам доступны два главных преимущества, которые были недостижимы в прошлом. Для отдельно взятого человека — это свобода выбора, в данном случае выбора карьеры, семьи или сочетания и того и другого. Для компании — возможность иметь в штате наиболее одаренных людей. Эти выгоды — не самоуспокоение и не иллюзия. Свобода выбора и идея самореализации слишком глубоко укоренились в американском характере, чтобы от них можно было отказаться из-за ностальгических воспоминаний. А доступ к самой талантливой части людских ресурсов в наше время ожесточенной международной конкуренции — не роскошь, а лишь минимум, которого требуют предусмотрительность и национальное самосохранение.

 

 

   Назад ←  ●  → Далее