Работа и личная жизнь

Нелепо принижать женщину за те качества, которые возвышают мужчину.

Секрет деловых отношений с такими женщинами заключается в том, чтобы вовремя их заметить, отдать им должное и убрать искусственные барьеры с их пути к вершине. И тогда лучшие из этих женщин будут в числе самых талантливых менеджеров. Женщины, у которых на первом месте карьера, представляют огромную ценность для компании, в отличие от мужчин и менее амбициозных женщин еще в одном отношении. Они могут служить ролевыми моделями и наставницами для молодых сотрудниц, как и они, выбравших в качестве приоритета карьеру. Поскольку у женщин, заинтересованных в первую очередь в служебном продвижении, по-прежнему недостаточно мотивирующих и вдохновляющих примеров, компания, где в высшем эшелоне есть женщины, имеет значительное преимущество в борьбе за талантливых руководителей.

Представители мужской верхушки организации — большинство из них старше 55 лет и, как правило, они женаты на женщинах «традиционной» профессиональной ориентации — часто считают женщин-карьеристок «мужеподобными» и с трудом воспринимают их как коллег. Такие мужчины не хотят понять, что дело не в том, что эти женщины уподобляются мужчинам, а в том, что они такие же специалисты, как лучшие мужчины в их организации. В силу существующей нехватки лучших людей нельзя допускать, чтобы определяющей была половая принадлежность.

Нелепо проявлять пренебрежение именно к тем качествам талантливых женщин, которые наиболее важны для бизнеса и делают мужчин руководителями высшего ранга.

Чтобы освободить женщинам карьерных устремлений путь наверх, необходимо соблюдать следующие условия:

1. Как можно раньше обратить на них внимание.

2. Давать им те же возможности для роста, развития и вклада в прибыльность компании, что и способным мужчинам. Возлагать на них ответственность за работу с клиентами и потребителями. Ожидать, что они будут ездить в командировки и переезжать с места на место и будут так же лояльны к компании, как и мужчины, стремящиеся занять высокие посты.

3. Воспринимать их как ценных членов вашей команды менеджеров. Вовлекать их во все виды общения. Прислушиваться к ним.

4. Отдавать отчет в том, что женщинам сложнее адаптироваться к деловой обстановке и она вызывает у них большее напряжение, чем у коллег-мужчин. В руководстве они всегда представлены меньшинством, нередко это всего лишь одна представительница женского пола. Мужское восприятие талантливых, честолюбивых женщин в лучшем случае неоднозначно. Это некая смесь восхищения, раздражения, смущения, соперничества, интереса, скептицизма, беспокойства, гордости и враждебности. Женщины часто испытывают сомнения, как лучше одеться и вести себя, нужно ли, например, высказать свою точку зрения или усмехнуться и промолчать, когда они сталкиваются с дискриминацией, стереотипами, сексуальными домогательствами и патернализмом. Общение и поездки с мужчинами — коллегами и клиентами — могут быть обременительными для них. По мере их продвижения наверх обычное увеличение нагрузки и ответственности для женщин усугубляется тем, что они — женщины.

На развитии карьеры женщин сказываются язык стереотипов и повседневное сексисткое отношение. Редко руководители-мужчины замечают, что в одной и той же группе к женщинам, как правило, обращаются по имени, а к мужчинам — по фамилии; как часто женщин-руководителей принимают за секретарей; как часто женщин исключают из «мужских» неформальных мероприятий, где «делают бизнес». За некоторым исключением, мужчины по-прежнему чувствуют себя «удобнее» в обществе других мужчин, и в результате женщины упускают многие возможности для своей карьеры и бизнеса, возникающие обычно во время обедов, на поле для гольфа или в раздевалке спортзала.

Однако большинство женщин — это женщины типа «и карьера, и семья», женщины, которые стремятся к профессиональному росту, но при этом хотят активно участвовать в, воспитании детей. Они — драгоценный ресурс, и его еще предстоит раскрыть. Многие из них — талантливые и творческие личности. Большинство готовы в какой-то мере поступиться карьерой и зарплатой ради того, чтобы не работать вечерами и в субботы и воскресенья.

Сегодня большинство компаний неоднозначно относятся к наличию в своих рядах менеджеров женщин, старающихся найти компромисс между карьерой и семьей. Они бы предпочли, чтобы все сотрудники были готовы отдать себя компании без остатка. Они считают, что все менеджеры должны быть заинтересованы в соревновании за более высокие должности, так чтобы у компании был максимальный резерв потенциальных лидеров.

«Если у вас есть талант и мотивация, — кажется, полагают многие работодатели, — мы хотим продвигать вас, если вы пассивны и хотите меньше напряжения и больше свободы, тогда освободите место для нового поколения». Такие компании проигрывают сразу в двух отношениях. Во-первых, им не удается окупить вложения в первоначальное обучение и опыт женщин-менеджеров, которых одинаково волнуют и семья, и карьера. Во-вторых, они не понимают роли этих женщин для среднего звена менеджеров.

Политика компаний, заставляющая женщин делать выбор между карьерой и семьей, оборачивается гигантскими потерями прибылей и конкурентных преимуществ.

В рядах менеджеров среднего звена есть люди, которые пока еще двигаются вверх, и те, кто уже остановились. Многие их них просто достигли своего предела, добились карьерного уровня, соответствующего или превышающего их способности, и теперь они стали источником проблем, потому что работают посредственно, но тем не менее хотят двигаться вверх. Женщины, стремящиеся к балансу между работой и семьей, готовы обменять нагрузку и требования, связанные с продвижением, на возможность проводить больше времени со своими детьми. Такая женщина очень умна, талантлива, предана своей работе, и ее устраивает положение среднего уровня, по крайней мере пока дети не подросли. Сравните ее с другими типажами.

Женщина, которая еще студенткой решила делать карьеру в бизнесе и в 22 года становится менеджером, — типичная представительница. Девять лет компания вкладывает средства в ее карьеру, пока она накапливает опыт и навыки и работает все лучше и лучше. Но в 31 год, когда эти вложения начинают приносить настоящую отдачу, она решает завести ребенка. Может ли компания допустить, чтобы она оставалась дома, нашла другую работу или начала свой бизнес? Общепринятая точка зрения сейчас такова — да, компания может позволить себе потерять ее, если через 6-8 недель или, в крайнем случае, три месяца отпуска по беременности и родам она не вернется на работу на полный рабочий день и не начнет работать с тем же пылом, преданностью и целеустремленностью, что и раньше.

Ну а если нет? Что если она захочет или будет вынуждена взять отпуск на полгода, год или, не приведи господь, пять лет? При таком, наихудшем, развитии событий она проработает в общей сложности за всю жизнь с 22 лет до 31 года и с 36 лет до 65 лет — 38 лет, сравните с обычными для мужчин 43 годами. Разница не так велика. К тому же эта типичная представительница готова работать неполный день, пока ребенок мал, если работодатель предоставит ей такую возможность. Компании, которые откликаются на эту потребность, выигрывают вдвойне: они сохраняют своих лучших людей и вдобавок значительно повышают эффективность своих менеджеров среднего звена и их удовлетворенность работой.

Эффективно работающая женщина типа «и карьера, и семья» может быть серьезным игроком в вашей компании. Она может оказаться значительным преимуществом, поскольку конкуренция за способных людей нарастает. К тому же если на такую женщину сделать ставку, то в середине жизни она включает более высокую передачу и возвращается на путь борьбы за первенство. Цена, которую вы должны заплатить за удержание таких женщин, «тройная»: вы должны планировать и управлять материнством, обеспечить гибкость рабочего графика, позволяющую женщинам быть максимально продуктивными, и играть активную роль в поддержке семьи, обеспечивая возможности получения качественных и доступных для всех женщин услуг по уходу за детьми.

Ключ к управлению материнством заключается в том, чтобы признать ценность успешно работающих женщин и необходимость удержать их на рабочих местах, помочь им остаться продуктивными. Первым шагом должно быть подлинное партнерство между женщиной и ее начальством. Установление такого партнерства может показаться слишком сложным. Одна из женщин, занимающая высокую должность в руководстве нашей компании, недавно пришла ко мне, чтобы обсудить планы отпуска по беременности и родам и последующего возвращения на работу. Она знала, что хочет вернуться. Я хотела убедиться в том, что она так и поступит. Все-таки разговор наш был немного неловким, потому что я знаю: ни одна женщина не может с уверенностью предсказать, когда или при каких условиях она сможет вернуться на работу. Ее отпуск может увеличиться из-за физических проблем. Или из-за младенца, требующего особого внимания, сложностей семейной или личной адаптации, проблем с организацией ухода за ребенком.

Неизвестно, когда она вернется к работе в полную силу, ее отсутствие создает настоящие проблемы для нашей организации. Но я знаю, что не могу просто так найти замену ей, с ее многолетним опытом, с помощью нового сотрудника. После нашего разговора я исхожу из того, что она хочет вернуться на работу и, что она вернется — пусть сначала на условиях неполной занятости. Если только я не сделаю это невозможным, например установив произвольную дату ее возвращения на полный рабочий день под угрозой увольнения. Со своей стороны, она сознает, что организация хочет ее возвращения и нуждается в ней, а точнее, будет откликаться на ее нужды в отношении графика рабочего времени и необходимости заботиться о ребенке.

В таком разговоре важно задать конкретные вопросы, которые помогут продвинуть обсуждение от неуверенности и беспокойства к определенной предсказуемости. Вопросы могут затрагивать всё — семейный доход, здоровье, уход за ребенком, приверженность карьере. Конечно, вы хотите, чтобы ваша «звезда» менеджмента вернулась на работу как можно скорее, но главное — чтобы она вернулась надолго и работала эффективно. Этот период отсутствия на работе — растрата ее энергии и ваших денег.

 

 

   Назад ←  ●  → Далее