Работа и личная жизнь

Профилактика — лучшее лечение

Высшие руководители могут предпринять определенные шаги, чтобы уберечь менеджеров от ситуаций, в которых велика вероятность «перегореть». Конечно, едва ли к столь тонкой материи, как психологическое истощение, можно подступиться с запретительными инструментами, но понимание следующих принципов может смягчить его проявления.

Не допускайте, чтобы одним и тем же людям приходилось всякий раз выступать в роли «спасателей» в сложных ситуациях.

Во-первых, важно согласиться с тем, что переутомление может возникнуть, часто возникает и вероятно возникнет. Люди, проводящие программы ориентации и учебные курсы для менеджеров и изучающие управленческую практику, должны открыто признать, что переутомление — нормальное явление, и все мы уязвимы, но организация осознает проблему и пытается ее решить. Менеджерам по персоналу следует откровенно рассказать новым сотрудникам о психологических аспектах работы, которой им предстоит заниматься, особенно если она требует интенсивных усилий, подобных описанным выше. Чем больше люди осведомлены о проблеме, тем меньше они будут склонны ощущать вину и считать себя профессионально непригодными, когда нагрузка возрастет.

Следите за тем, как долго ваши подчиненные заняты одной и той же работой, и переводите их с потенциально изнурительных должностей. Другой темп работы, более щадящие требования и смена обстановки позволяют людям восстановиться и посмотреть по-новому на самих себя и свои роли. Они предвкушают момент избавления от тягостного бремени. Военные уже давно признали необходимость таких изменений и ограничивают количество боевых вылетов в военно-воздушных силах и длительность переходов в сухопутных войсках.

Для предотвращения переутомления очень важно ограничивать время пребывания на работе. Не позволяйте своим людям трудиться по 18 часов в день даже над самыми важными проектами. В особенности не допускайте, чтобы одним и тем же людям приходилось всякий раз выступать в роли «спасателей» в сложных ситуациях. Вполне понятно, что менеджеры склонны полагаться на лучших людей, но именно они более подвержены риску перерасхода своей энергии. Самые добросовестные сотрудники тем более нуждаются в полноценном отдыхе, чтобы отвлечься от жестких требований своей должности. Военные усвоили и этот урок, а гражданские руководители — нет. Один из способов обеспечить перерыв в работе — отправить всю рабочую группу в «командировку» в какое-нибудь место, предназначенное для отдыха.

Многие программы оплаты труда и аттестации укрепляют в людях чувство, что их усилия остаются незамеченными.

Некоторые компании регулярно устраивают формальные совещания где-нибудь вне офиса, когда люди, вместе работающие в напряженных условиях, могут поговорить о том, что и как они делают, наметить долгосрочные планы, расслабиться и приятно провести время и, что особенно важно, отвлечься от того, с чем им приходится иметь дело каждый день. Когда менеджеры беседуют в такой обстановке, они способны реалистично оценивать проблемы, с которыми постоянно сталкиваются, собственную ответственность и слабости.

Приходят на ум, например, чрезвычайно добросовестные инженеры из множества небольших электронных компаний в районе Бостона или в зоне академического городка в Северной Каролине или в Пало Альто в Калифорнии. По их мнению, они недостаточно быстро разрабатывают новые продукты. Они убеждены, что не справляются с невероятно высокими стандартами, при том что сами же себе их и установили. Таким людям нужно поговорить вместе, часто в присутствии психолога или другого специалиста, который поможет им избавиться от некоторых нерациональных требований, предъявляемых к себе, к группам и отдельным личностям.

Убедитесь в том, что ваша организация не забывает дать понять сотрудникам, насколько важен их вклад. Людям нужна информация, поддерживающая позитивное представление о самих себе, успокаивающая их совесть и подпитывающая психологически. В действительности многие программы оплаты труда и аттестации укрепляют в людях чувство, что их усилия остаются незамеченными, как бы они ни работали. Организационные структуры и рабочие процессы, затрудняющие своевременное решение проблем и тормозящие конкурентные действия, провоцируют большую долю стресса, который люди испытывают на работе. Если высшим руководителям не удается понять, что именно организационные факторы вызывают переутомление, такое непонимание может лишь закрепить проблему.

Также важно, чтобы руководители высшего звена оценивали вместе с сотрудниками их способности, навыки и возможности, чтобы те, вооруженные знаниями о себе и об организации в целом, могли делать выбор, а не чувствовали себя заложниками ситуации.

Во время Второй мировой войны офицеры обнаружили, что лучше посылать солдат на задания группами, а не поодиночке. Это может быть столь же эффективно и для менеджеров — переводить от одного задания к другому группы, а не собирать для их выполнения каждый раз команды из отдельно взятых людей. Когда компания Clairol открыла новый завод в Калифорнии, она направила туда группу менеджеров из Коннектикута с супругами. Команде рассказали о новом назначении, о людях, живущих по соседству, и потенциальных стрессах, с которыми они могут столкнуться. Менеджеры обсудили, как могут помочь себе и друг другу и какая поддержка им понадобится от организации. Люди, работающие вместе, уже имеют сложившуюся систему взаимной поддержки, способы неформального обмена знаниями и дружеские альянсы. Это способно предотвратить или хотя бы ослабить переутомление, которое нередко случается в новых, сложных или опасных условиях.

Менеджерам следует дать возможность выразить не только свой гнев, но и разочарование, беспомощность, безнадежность, поражение и депрессию. Некоторые сотрудники, например в отделах продаж, сталкиваются с поражениями каждый день. Другие — только в кризисных ситуациях, когда упущен крупный контракт, когда подающий большие надежды продукт оказывается неудачным или конкуренты обходят на повороте. Если люди, проиграв, не признаются в своем гневе, то подавленные, загнанные вглубь эмоции усугубляют чувство профессионального истощения.

Когда высшие руководители не понимают этих проблем и неспособны оценить их серьезность, это осложняет ситуацию. Если компания предлагает только паллиативы, например, медитацию и релаксацию, они приносят лишь временное облегчение: жертвы переутомления могут испытывать лишь еще большее раздражение. Сами пострадавшие знают, что их проблема связана с сутью работы, а не с их способностью справиться с ней.

Менеджерам, подвергающимся нападкам, следует обсуждать «боевые действия», которые им предстоят, и способы их ведения. Как моряки в открытом море должны уметь предсказать шторм и выстоять, так и руководители должны учиться справляться с общественной агрессией. Будучи мишенью, необходимо добиваться консенсуса, создавать обстановку согласия и доверия, а не провоцировать удары контратаками.

Еще один полезный способ — публичная защита организации от нападок извне. Например, известный руководитель поднял боевой дух всех своих сотрудников, обратившись в суд с иском против измышлений о продукции компании. Другой бросил вызов газете, которая давала понять, что его компания не заслуживает доверия. Активный, сильный, решительный руководитель способен создать мощный противовес чувству беспомощности у людей. По мере того как меняются технологии, нужно переучивать или повышать квалификацию менеджеров. Но некоторые не смогут выполнять обязанности, требующие другого уровня подготовки, и если им не удастся успешно продолжать карьеру на той же работе, скорее всего, они будут испытывать чувство поражения. Руководителям высшего звена следует как можно быстрее переучивать подобных менеджеров, освежать и укреплять их навыки, отправляя на семинары, практические занятия и другие мероприятия вне организации.

Однако, как пишет Фрейденбергер на основании своих ранних наблюдений, самоанализ — это отнюдь не то, что нужно человеку, «сгоревшему на работе». Скорее требуется интенсивная физическая активность, а не дальнейшее умственное напряжение и утомление. Поэтому совещания вне офиса, семинары и практические занятия должны быть ориентированы на физическую, а не эмоциональную нагрузку. Физические упражнения полезны, потому что дают здоровый выход агрессии и подавленной энергии.

Менеджеры, испытывающие переутомление, нуждаются в помощи тех, кто может оказать психологическую поддержку. В идеале им нужны руководители, которые ценят в них личность, и будут настаивать на том, чтобы те на время прервали дела, получили необходимую помощь и, в первую очередь, подумали о себе. В периоды длительного напряжения менеджерам особенно важно сохранять личное взаимодействие с подчиненными. Снова обратимся за примером к военным: генералы, которых так ценили в войсках, например Джордж Паттон и Джеймс Гэвин во время Второй мировой войны, часто бывали у солдат на передовой.

Фрейденбергер обращает внимание на то, что феномен эмоционального истощения часто возникает в связи с потерей лидера или в случае, если он утрачивает свои харизматические черты. Как отмечает исследователь, люди, пришедшие в организацию, где по-прежнему руководит ее основатель или группа основателей, часто полагают, что этот человек или группа обладают сверхчеловеческими качествами. В конце концов, у них были дальновидность, стратегия, воодушевление и воображение, чтобы создать эту компанию. «Когда мы начинаем разочаровываться, мы резко критикуем их, и если это вовремя не прекратить, — моральный ущерб для всей организации неизбежен», — отмечает Фрейденбергер. Эта проблема характерна и для клиники, и для больницы, и для полицейского управления, и для любой компании.

Руководителям, которых идеализируют, следует постепенно публично развеивать ореол вокруг себя. Чтобы сотрудники увидели их в правильном свете, нужно разъяснить, какую борьбу они ведут, что их разочаровывает, какие неудачи постигают.

Если же речь идет о разочаровании в герое-руководителе, необходимо помочь людям выразить свое отношение к нему.

Когда умирает или уходит из организации лидер; успешный предприниматель, заботившийся о компании, продает ее или одаренный изобретатель уходит на пенсию — оставшимся важно суметь осмыслить и пережить утрату. Группе нужно собраться с силами и решить для себя, как справиться с потерей.

Часто рабочая группа приходит к выводу, что, несмотря на серьезную потерю, она сможет и дальше работать эффективно и вносить вклад в успех организации. Если группа не осознает собственных сил, то она будет ощущать себя «вечным инвалидом», как это было, когда команда Green Bay Packers потеряла тренера Винса Ломбарди. Насколько мне известно, немногим организациям удается эффективно справиться с потерей лидера. Сотрудники испытывают депрессию или упадок сил, с которыми приходится бороться несколько лет. Еще больший вред наносит то, что люди продолжают поиски нового харизматического лидера в надежде, что он выручит их. В масштабе страны американцы ищут такого лидера еще со времен убийства Джона Кеннеди.

 

 

   Назад ←  ●  → Далее